这一部分Kevin给自己总结了三项成就。

1、领导并实施了3个企业购并项目，其中包括英特尔购并项目

要想在企业购并中取得成功，作为HR一号位，你需要有良好的沟通技能，以及对业务深刻的领悟能力，还能让自己成为一个桥梁，把自己公司和购并的另一方有效联结在一起。

2、在6个月内部署了基于SAAS的公司HRIS系统，为公司建立了一套先进的人力分析体系

笔者公司当时共有几千人，分布在全球各地。这套系统可以实时、快捷获取和分析全球各地员工的信息和数据。这些分析结果，在每年的绩效管理、年度调薪、人才盘点中，为公司高层决策起到了关键作用。

这套体系也是公司人力资源管理全球一体化的一个重要抓手。今天身边经常看到一些公司因为摊子铺的太宽，HR管理一盘散沙，缺乏一个强大的中央信息系统，也许就是原因之一。

3、在提升HR交付水平的同时，将公司人事费用率降低了40%

人事费用率是衡量组织人员效率的一个关键指标，计算公式是人力费用除以公司营收额。人事费用率越低，说明在单位营收中，人事费用占比越小，人员效能越高。今天很多组织都在搞降本增效，是否真的提效了，看看人事费比有没有降低就知道了。

这一部分Kevin一共列了两项成就。

1、建立了一套强大的人才继任机制，让80%的高管职位可以通过内部人才晋升填补

衡量一家公司人才工作成功与否的一个重要指标就是内部晋升率，如果关键岗位出现空缺，总是需要从外面招人才能解决的话，只能说明这家公司缺乏一种培养人和留住人的土壤。很多公司都对HR提出了人才辈出的要求，一个标志就是看公司内部是否实施了人才继任。

人才继任并不是光识别出继任者就行了，还需要公司建立起一套真正可以培养人、发展人的机制。这样，继任者在整个继任周期中可以不断提升能力，从而最终达到更高一级岗位的要求。

2、为高管团队设计了股东总回报（Total Shareholder Return）激励计划

如何将高管的个人利益和公司的整体利益紧密捆绑在一起，这是很多公司所面临的挑战。Kevin当时带领薪酬团队，巧妙地设计了一个激励计划，根据公司相对于行业平均的股东回报率，来计算高管股权激励。

在这种设计下，公司业绩不再只跟过往历史或自己目标比，而是必须要和行业发展水平比。公司同比发展再好，但是股东回报率低于行业对标水平，高管们的股票依然无法全额兑现。这就解决了其他公司常见的管理层个人业绩与公司业绩质量脱节的问题。

这一部分Kevin也给自己列出了两项成就。

1、在一家风格偏保守的公司，建立起一种高绩效文化

公司创始团队大都来自硅谷著名的半导体公司，这些公司的文化风格和后来新兴互联网公司如脸书、亚马逊、谷歌等相比，相对保守一些。在这样的公司里打造一种高绩效文化，挑战不小。

但即便如此，Kevin依然帮助公司依然建立起了高绩效导向的各项HR流程，包括：人员晋升、人才盘点、薪酬激励和绩效管理。在这种文化的支撑下，公司一直稳居细分行业的全球前三名，最高绩效等级（Top Performer）员工连续6年离职率低于2%。

公司的这种绩效文化也受到了外部权威机构的认可，获得荣誉包括美国《财富》杂志评选的“最受仰慕公司”、“全球100强最具创新公司”以及《新闻周刊》评选的“最环保公司”。

2、推动了多元化和包容性文化战略落地，招聘多元化背景人才比例达到40%

多元化和包容性是很多跨国公司的一项重要战略，跨国公司所讲的人才多元化通常是指那些白人男性以外背景的人才，具体在中国，则表现为女性员工的比例。

为什么科技公司特别强调多元化与包容性？因为人才的同质化无疑对科技创新具有严重的阻碍作用。很多美国大公司给自己定的多元化招聘比例目标为30%左右，你就知道Kevin实现的40%是多么来之不易。

记得有一次和Kevin开会，笔者很无奈的表示，中国学理工科的女生本来就少，所以我们的工程师岗位自然就很难招到女性员工。当时Kevin反问了笔者一个问题：那你有没有了解过中国每年毕业的理工科女生占全部毕业生的比例是多少？以及我们的招聘距离这个比例还有多远？当时笔者并没有深入去想过这个问题，顿时被问得面红耳赤。