假如，你是一位管理者，想让员工高效执行，你第一步要干什么？拉人、资源、找工具？

都不是。

第一步，是对齐信息，要让执行者明确知道，自己接下来要干什么。对齐哪些信息呢？毕礌老师总结为“知道五元素”：目标、目的、意义、方法、风险。

▶先看目标。

你觉得，下面这个目标，是一个方便员工执行的好目标吗？

2024年第二季度，带领销售团队开展7次A产品的系列主题促销活动，进一步提升业绩和市场知名度。

可能并不是。里面看似有具体内容“7次主题促销活动”，但并没有明确指向“业绩”这个最关键的变量。类似“进一步提升”、“知名度”，也都是非常含混的概念。拿到这样的目标，员工很难知道该把资源和精力聚焦到哪儿，工作也就很难干好。

毕礌老师说，方便员工执行的好目标，得符合ASMART原则。Align（有共识的）、Specifc（具体的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可实现的）、Relevant（有相关性的）、Timebound（有时限的）。

按照ASMART原则，我们对上面那个例子做些修改：自2024年4月1日至6月30日，带领团队与市场部、售后服务部协作，开展7次A产品的系列主题促销活动，实现300万元销售额。

这里，“300万元销售额”就是具体的、可衡量的的数字。并且根据经验，这个目标是可实现的。“7次促销活动”也不是拍脑袋，而是和销售额直接相关。至于时限，也精确到了具体哪一天。相比之下，这个目标是不是就清楚多了？

▶有了清晰的目标之后，还得有目的。

目标和目的，有什么区别吗？举个例子。

某天，小李的领导和他说，帮我找把锤子过来，一会有师傅过来干活，需要用到。结果，小李找了半天，还是没找到。这个时候，他该怎么办？是回去回复没找到吗？换一种说法，结果可能就会完全不同。

比如，小李，帮我找把锤子过来，我找人给会议室挂几幅画，把会议室弄得漂亮一点。这次，同样没找到锤子的小李，可能就知道该怎么做了。因为他很清楚，找锤子只是领导定的工具，但他想要实现的目的，是把会议室弄漂亮。那么，他最差的解决方法，就是找个锤子的替代物，方便工人钉钉子挂画。更好的解决方法，则是给领导提一些除了挂画之外的建议，能把办公室弄得更漂亮。

这就是目标和目的的区别：目标是工作完成后的具体结果，而目的则是结果的价值所在。只说目标，不说目的，得到的最好结果，往往是说了目的之后得到的最差结果。只有明确目的，才有可能激发员工的主观能动性。

▶如果想进一步激发员工的主观能动性呢？你需要一些：意义。

除了赚钱，不少人会被意义所吸引。比如，有些游戏开发者，本身就是重度的游戏玩家，他们真的愿意为了“做出最好的游戏”而拼尽全力。对这部分员工来说，管理者就要提前把工作的意义告诉他们，调动他们的积极性。当然，除了意义这样的“务虚”，管理者还得“务实”。提前帮员工找到正确的方法、规避可能存在的风险。真心帮助，诚心分享。相比起“官大一级压死人”的权威，你的实在、真诚，更能引起员工的敬佩。

作为管理者，你需要帮助执行者提升哪些方面的能力？毕礌老师将其总结为“可以四边形”：总结过往经验、培养当下技能、善用既有资源、提升应变意识。

第一条边，总结过往经验。

不少人觉得，工作的时间越长，经验越丰富。招聘的时候，我们也经常会看到这样的要求：需要XX年工作经验。但其实，工作时间长，不代表就更有经验。因为，很多人并不擅长提炼总结，第二次再干类似的工作，和第一次没区别。有时候，我们常说的“1万小时定律”，会变成把一件需要1小时干完的活，原模原样重复了1万遍。而且，经验有时效性。

所以，管理者与其强行根据自己的“经验”指导在一线拼搏的下属，不如做一个辅助角色，帮助执行者总结、提炼经验就好。

第二条边，培养当下技能。

一件事能不能干好，经验或许重要，但技能更重要。不过，和经验一样，技能这件事也有时效性。

比如，现在熟练掌握Office三件套或许还可以算是技能合格。可未来，能熟练使用AI大模型的人，大概才算是技能达标。说不定，当别人还在拉Excel表分析财报数字时，你已经开始用AI大模型梳理财报的核心要点了。所以，想要提升员工执行力，管理者得持续培养下属的技能，确保他能与时俱进。

可是，员工越来越强之后，要是走了，怎么办？毕礌老师说，你培养他，他也许还能在这里做出贡献。你不培养他，他就一定会跑。跑得更快。甚至，他还会出去广而告之，说这个公司只会利用员工，但却从不培养员工。结果，团队里面留下来的人，慢慢也就成了经验、技能过时的员工。这个结果，才是我们更不愿意看到的。

真正的忠诚，不是待在一家企业里一直不走，而是待在这里的每一天，都付出100%的执行力。

第三条边，善用既有资源。

很多公司在招聘需求上都会明确指出，希望对方“拥有丰富行业资源”。但是，这并不意味着，员工就要成为比公司更大的资源方。依赖员工资源的结果，可能是资源耗尽，人也耗尽。相反，管理者需要给出适当的激励和认可，这样才有可能盘活执行者手头的资源，做到双方共赢。

第四条边，提升应变意识。

提升应变意识这事，很多企业都在干，它们之所以天天提“创新精神”，就是为了应对风险和变化。不过，要是员工创新了，但失败了。这个时候，管理者怎么办？或者，员工真发现了风险，提出了改进建议，但暂时还没有完善的方案。这个时候，管理者又会怎么办？

不要批评。更不要撇清关系。敢于担责，才能指望员工去创新，去提升自己的应变能力。提升应变意识，领导得以身作则。

怎么调动执行者的意愿？毕礌老师总结了一个“愿意金三角”：满足动机、获取承诺、提振信心。

▶动机，就是干这件事的理由。

比如，上班，可能是为了赚钱，可能是为了得到他人的赏识与赞扬，可能是为了学到更多的技能……这些，统统叫做动机。别看这些动机似乎多种多样，但毕礌老师说，可以概括成4类：

1、利害心。

只要做一件事能给自己带来利益，或者不做某件事就可以规避损失时，就会尽力把事做好。

2、成就心。

人们渴望成功并能够获得成就感，这种对成就感的追逐大于对利益的追求。

3、权力心。

有很强的掌控欲，自己干活尽心尽力，但不喜欢别人插手。

4、好奇心。

总是对很多新鲜的东西表现出很大的热忱，渴求探索未知的领域。

假如，你面对的是个利害心特别强的员工，但你告诉他，公司愿意和他一起成就一番事业，但这段时间工资可能会少点，他可能第二天就辞职走人了。要是你面对的是个好奇心很重的员工，结果你安排他去干极度无聊的工作，他可能一周后就受不了了。

想要提升员工的执行意愿，管理者首先得抓住员工真正关心的点，让他相信自己的动机可以得到满足，而不是“员工要A你给B”。

▶承诺，就是对干这件事的认同和投入。

比如，每年开年的时候，很多公司就会让自己的员工签署业绩承诺书、填写KPI考核表。这些，都是一种承诺。那么，获取员工承诺的关键是什么？是得让员工意识到，这件事跟他有关系。

举个例子。

某天，一个员工的直属领导给他交代一个任务。员工随口问了一句：咱们为什么要干这事儿？结果，领导回了一句：你管那么多干嘛？这是上面安排下来的，对公司很重要，你赶快做就行了。我猜，这个员工肯定心想：这活儿对领导、公司很重要，但它和我有什么关系？如果一个管理者总是让员工感觉某件事跟他没关系，那你就很难指望他对工作成果作出承诺。

▶信心，就是对自身能力和价值的坚定信念。

不要试图通过打击员工的自信心来建立自己的权威，让对方屈从。少些批评，多些表扬。少些“为你好”，多些“辛苦了”。少些“应该的”，多些“干得漂亮”。

如果执行者全面掌握了任务信息，具备了相应能力，同时也有意愿去执行。那是不是说，就能保证高效执行了？不一定。

所以，除了上面这些和执行者个人相关的因素，外部环境也是一个重要的影响因素。而管理者要做的，就是尽量保持一个良好的外部环境，让执行者安心。怎么做呢？毕礌老师总结了一个“安心两仪图”：对人包容，对事支持。

1、什么是“对人包容”？

毕礌老师讲了一个自己的故事。十多年前，他以培训发展经理的身份加入一家公司不久，便受命组织了一次公司的团建活动。这是毕老师在这家公司负责的首个项目，可不能掉链子。为此，他忙前忙后一个多月，事无巨细地进行了准备。

但在活动当晚，还是百密一疏，出了意外。宾馆的热水供应系统出了故障。结果呢，白天团建出了一身汗的同事，回去后连个热水澡都洗不了。大家火气一下子就起来了，上百人聚集在酒店大堂进行抱怨，场面十分混乱。他以为领导会劈头盖脸批他一顿。但出乎意料的是，并没有。

领导先是快速了解了情况，并且安慰他不要太紧张。随后告诉他，自己会带领其他经理亲自出面安抚聚集的员工，同时安排毕老师立即与酒店方面交涉，赶快解决问题。等事情解决后，上级也没有“秋后算账”，而是和他认真做了沟通，分享了自己的经验，告诉他如何做预案、避免此类问题的再次出现。

多年之后，毕老师依然感谢领导当年的包容。他更从中体会到了领导在整个处理过程中，做了4件重要的事。

知晓。管理者要让犯错者清楚知道自己犯的错误，以及造成的负面影响。

调和。管理者不要一味埋怨，而是要尽力调和犯错者的心理压力。

补救。管理者要帮助犯错者，一起尽力补救造成的损失。

预防。管理者要帮助犯错者，避免类似错误再次发生。

2、除了包容，很多员工在干活的时候，还特别在意一件事：领导是不是支持自己。

什么叫支持？

当员工遇到挫折时，领导能第一时间出现，充分换位思考，为员工提供资源。这听起来是个常识。但想真正做到，其实很难。

比如，毕老师自己就犯过这么一个错。多年前，毕老师有一个助理。有那么一段时间，毕老师总觉得她工作效率低，干事总是拖拖拉拉。于是，毕老师就说了她两句，让她以后做事分清轻重缓急。然而，助理却直接回了一句：领导，不是我安排不好，是事情太多忙不过来。

什么？这么简单的事，能费多少时间？为了证明自己是正确的，毕老师决定“换位”，给她展示一下应该怎么工作。展示了什么呢？

几天前，他交代助理去上级领导那里拿一份合同。结果，几天过去了，合同一直没拿到。由于这份合同着急要用。所以，他自己去找那位领导，和他简单说明了情况。然后，从领导桌上一大堆没签字的文件里，把自己那份合同翻了出来。签字，完事。整个过程，花了不到10分钟。

知道了毕老师的“成绩”，小助理说了一句：您不愧是领导！这句话，是在奉承领导吗？毕老师想了一会，忽然意识到一件事：这哪儿是什么奉承啊，分明是在挖苦他。你想，他和那位领导可以直接沟通。可对助理来说，她大概率是没有机会去和领导面谈的，更别提从一大堆没签字的文件里翻出合同了。

公司越大，这种情况就越严重。很多管理者总会抱怨，自己都给员工打好样、替他们考虑了很多问题。但为什么下属干事的效率总是不高？

在毕礌老师看来，这些管理者的抱怨看似有道理，但却经不起推敲。他们从来没想过，自己在“打样”的时候，其实早已经拥有着下属无法拥有的身份光环和潜在资源。而下属在做同样的工作时，可没有相同的资源支持。

很多管理者所谓的换位思考，很多时候只是搬着自己的凳子换到了对方的位置上。这不是真正的换位思考。所以，当你下次再给员工“打样”时，不妨拿出一张A4纸，详细列举一下你执行某项任务时会经历的步骤。然后，你再去代入下属的视角，看看他们执行的时候，这些条件是不是都具备。那些下属员工不具备的条件，就是你需要提供资源和支持的地方。