有些管理者因为个人性格、成长经历等原因，对冲突本能的回避，或容易失控。这样的心态，很大一部分是因为他们把冲突定义为负面的、不积极的。一旦团队中有冲突发生，他们就会觉得是内耗，一定要解决掉。

但是冲突必然带来坏结果吗？未必。

有调研显示，冲突和绩效之间可能是正相关的。

从图上可以看到，当冲突水平低，绩效表现水平也低。而随着冲突水平升高，绩效水平也随之升高。只是当冲突达到一个高点后，随着冲突的加剧，绩效表现开始降低。也就是说，适当的冲突是能够提升团队绩效表现的。

所以，我们的老板、管理者需要培养对组织中混乱的耐受力。有的时候，两个人有点小矛盾，两个部门之间有点冲突，没关系，先让它飞一会儿，不用急着去处理。这是因为：

第一，冲突可能是一种自然状态，就好比人摔了一跤会有点小淤青。但是给点时间，淤青自己可以消化吸收，没必要花费很多时间和精力去处理。

第二，如果你没有章法，乱折腾一通，有可能会把冲突扩大化。

所以，我们要培养对冲突的耐受和容，允许它飞一会儿，根据之后的发展再处理。

要管理冲突，第一步是接纳冲突，第二步是识别冲突原因，这样我们才能对症下药。

一般来说，组织中发生的冲突，主要有这7类：

1、时间进度的冲突

这类冲突的发生往往与时间分配及双方的心理预期有关。如果工作任务时间太紧，就容易引发紧张情绪，形成冲突。

2、优先级的冲突

组织中，大家一般都是同一个时间段内需要完成多个任务，且会把自己最相关的事情放到最高优先级，这样就可能在事情的优先级上产生分歧。

3、资源分配的冲突

有句话叫“不患寡而患不均”，资源分配不匀，就肯定会有人有意见。

4、技术意见的冲突

每个人的专业背景和经验都不一样，尤其如果双方都是对自己专业能力很有信心的人，就更容易产生分歧。

5、流程/程序的冲突

当组织在缺乏清晰的流程/程序，大家就都是用了一套自己的规范在做事，这就很容易产生冲突。尽管有的时候事情本身是正确的，但是会对做事的方法或过程上产生冲突。

6、成本的冲突

当得到和投入之间不匹配的时候，冲突就可能产生。

7、个性和情绪的冲突

有些人互相之间没什么大的问题，但是就是不对付，合作起来很困难。这多半就是因为个性不匹配。

当双方的冲突不是在观点上，而是情绪上，就要先处理情绪，再处理事情。

有一个著名的冲突管理公式，叫做托马斯—基尔曼模型。

它提出当面对冲突时，我们会在坚持自己的观点（坚持）和满足他人的需求（合作）两个维度上做取舍。据此总结出5种管理风格，分别是竞争、回避、合作、退让、妥协。

第一种：竞争。当一方采取了坚持，或双方都采取了坚持，站在各自的利益角度考虑，互不相让，一定要分出个胜负来，就会发展出竞争关系。

第二种：回避。回避其实是一种冷暴力，既不利于合作，该坚持的东西也没坚持，最后双方想要达成一致性的部分也肯定完成不了。所以回避对于解决冲突来说是最差劲的一种方式。

第三种：退让。合作肯定还是要合作，只是你退让还是我退让的问题。所以退让的背后，去的方向还是跟合作有关。

第四种：合作。双方既有坚持的部分，也有合作的部分，条件可以谈，这个满足不了我可以增加另外的条件，从而促使合作的达成。

第五种：妥协。也就是中间状态，双方都退让一步，找到一个双方都可接受的解决方案，但只能部分地满足双方的观点。

看这个模型的时候，笔者对照了一下自己的风格：在40岁以前，笔者是偏竞争风格的，这几年开始慢慢倾向于合作，当对方不同意的时候，笔者可以叠加一些条件，做一些退让，最终促成合作。

根据经验，笔者总结了一些处理冲突的方法。

1、及时沟通

有一句话对笔者影响深远，叫做管理不过夜，今天的事情今天结束。发现冲突立即采取行动，通过开放尊重来解决问题，鼓励大家说出来，倾听对方立场。

当然，针对的问题是比较严重的问题，而不是小问题。

2、寻找共同点

再大的冲突双方也会有共同点。寻找双方都能接受的共同点，作为解决冲突的基础，然后去探索、思考更多可能的解决之道。

3、邀请第三方介入

很多人对邀请第三方有“误解”：总认为是因为双方能力的欠缺才会需要邀请第三方。

其实不是。很多事情多一个外部视角是非常好的。通过第三方的介入，冲突双方可以用一种新的认知、新的视角去面对他们的老问题。

4、建立冲突解决机制

从长期来看，解决组织冲突需要一个明确的流程，尤其部门之间的冲突。比如两个有关联的部门，因为交付标准认定上的不一致产生冲突，这就需要靠流程和机制去推动解决。

5、促进团队建设

每次冲突之后，在双方的关系上都会产生裂痕。哪怕很小看，也可能会影响他们之后关系的发展。

所以当冲突解决之后，做一些润滑关系的工作是必要的，比如团建。这是为了减少未来发生冲突的可能性。

6、反馈和学习

当冲突解决之后，可以找时间让冲突的双方说说自己对这件事情的理解、从中的收获，有什么话想跟对方说，以此来提升双方之间的关系。

我们要把每一次冲突看作是一个机会，而不是威胁。