1、高福利导致工作与生活失衡

我朋友小刘的公司老总，非常关注员工的成长，总喜欢组织一些团建活动，例如培训、户外拓展、私董会、读书会等，每次活动总在工作时间之外。团建活动逐渐变成讨好领导、获得升迁的手段。精神物质养分丰富，武装了头脑，提升了认知和能力，但离职的人数也增加了。

HR做离职面谈时，有员工这样说，“我们公司的团建做得太频繁了，虽然有得吃有得玩有得学，但没了个人空间，老母亲也开始嫌弃我，一周都见不到我回家吃饭。”

高福利让员工认为企业的福利是他们应得的权益，但过度追求福利带来的舒适和便利，产生依赖心理，忽视了工作与个人生活的界限。例如，公司食堂免费提供用餐，公司为员工提供豪华的健身娱乐设施，诱使一些员工上班摸鱼，下班工作，在公司享用工作餐和打游戏。待到10点或更晚才回家。用他们的话说，“公司福利让他们节省了电费、网费、餐费，何乐而不为。”

员工如果以薅公司羊毛的心理享用着公司的福利，也容易掉入高福利陷阱无法自拔，导致工作以外的时间都被捆绑在公司里，社交、家庭被抛诸脑后。

有公司为员工提供远程工作政策，允许员工一周有2-3天在任何地点、任何时间工作。这为有家庭的员工提供了便利，但是他们或许会在家频繁分心做家务、照顾孩子或做其他非工作相关的事情。最后反而导致工作质量下降或进度延后。

2、高福利让工作压力倍增

大厂丰厚的福利，一直让年轻人趋之若鹜，以至于晒节日礼品、晒下午茶，一度成为大厂里的流行文化。然而羊毛出在羊身上，企业给员工的高福利都来源于员工为企业创造了更高的价值，而不是员工的坐享其成。

诱人的高薪福利背后，潜藏着的往往是高强度的工作压力。高福利诱使长时间的加班，例如，很多大厂工作到晚上8点以后提供晚餐，10点以后打车回家报销费用。员工为了节省晚餐的费用和交通费，心甘情愿掉入这个甜蜜的陷阱。

又如，有些员工所在的部门是弹性工作制，且没有加班费，部门规定下班时间为晚上10点，第二天可以晚上班。公司设置休息区、折叠床等福利，给予员工宽松的时间恢复体力。

高福利的背后伴随而来的是超高的KPI加PUA，有些年轻人加班到凌晨2、3点，长期超负荷运转。颈椎病、内分泌失调等陆续找上门，精神十分抑郁。

3、高福利抑制员工提升意愿

在经济学和心理学中，有个很有趣且很实用的概念，叫做“边际效应”。它所说的就是很多时候，随着时间或精力的不断投入，做一件没有变化的事本身所能带给我们的价值或满足感在达到一个峰值后便开始下降。

根据边际效应原理，高福利给予员工的激励作用随之减弱，员工获得相对稳定和优厚的待遇感到满足，但不再愿意投入更多时间和精力去提升自己。高福利为员工创造了一个相对舒适的工作环境，使得部分员工不必过于担心生活压力和物质需求，逐渐形成舒适区心态，助长他们的懒惰。在一些大企业，我们会看到一些佛系的员工，他们享受非常好的福利，做着中规中矩的工作，不求突破，只求安稳，虽有抱怨，但不愿意离开，因为企业的福利让他们在亲戚朋友中倍感骄傲和有面子。

常常发现一些在大企业做了10多年的员工被裁员后在市场找不到活，能力薄弱，当HR问及为何一直在主管位置不晋升时，他的回答是，“这个问题我之前也一直纠结，但公司假期多、福利好、工作少，所以之前舍不得走。”

当企业的提供超过了其客观的“度”，带有较大的“享受”色彩时，就会对经济产生负面作用，从而导致低效率，降低劳动热情，福利资金浪费。

说了这么多，我想大家也能感受到，无论是对员工，还是对企业，持续无度、无所不包的高福利，不一定能输出正向效用，反而会成为享受的温床，或者高压的紧箍咒。我们要想福利待遇产生正向反馈，就需要把握好一定的度，全方位考虑提供福利的目的是什么。

1、福利与绩效挂钩

员工普遍认为，高福利应人人平等，可无偿获得。很多企业存在福利“大锅饭”的传统，完全无法体现福利的激励效用。为了保证福利待遇的公平性，更应该将福利待遇制度以及员工的表现以及工作业绩结合在一起。

提高获取门槛，才能避免倦怠情绪发生，让员工正视福利的价值。把福利“既定的时间就发东西”的闹钟概念从员工的认知中剥离。例如，有公司把福利分为基础福利和奖励性福利。

基础福利包含年假、五险一金、节日礼品等。奖励性福利包括员工持股、教育奖励金、进修的机会。当团队绩效和企业绩效目标达成100%，团队成员可获取A数额的教育奖励金，用于来年的学习，并给予外出进修的免费名额。

如果团队绩效和企业绩效目标达成80%，团队成员获取小于A数额的教育奖励金，外出进修名额取消。依此类推。每一年把某些福利与团队绩效和企业绩效挂钩，像绩效奖金一样上下浮动。

又如，有些企业采用弹性福利制，员工用福利绩点的方式，从福利菜单中购买自己需要的福利项目。员工对公司的贡献程度要素，影响相应的福利绩点。福利绩点的获取包括本企业服务年限、学历、技术职称、技能等级和年度绩效考核情况等要素。越高价值的福利需要更多的绩点获得，这就需要员工卯足劲去产出更高绩效，赚取更多绩点。

2、把握好福利管理颗粒度

高福利在很多企业是意味着大而全，但却不能投其所好。

研究表明，经济型福利（包括五险一金、股票分红等）措施对员工感情承诺没有显著的影响，服务型福利（包括带薪休假、在职培训等）措施对员工感情承诺有显著的正向影响，设施型福利（指提供免费住宿、交通车等）措施对员工感情承诺有显著的负向影响。

感情承诺，指员工对组织的感情依赖、认同和投入。

企业如想投其所好，就要做到精细化的福利管理，帮助企业关注员工在不同人生阶段，不同绩效人群的感情承诺的变化。针对感情承诺变化，设计不同类型的福利项目，分层进行配比，第一层基础保障性福利，第二层兼顾差异性、家庭性福利。

把握精细化的福利管理颗粒度，能更精准满足员工需求。有些企业通过问卷调查、面对面访谈等方式，深入了解员工对福利的期望和需求，从大量数据信息中提炼出重要和关键数据，对资源配置和福利成本的投入、管控上作出科学决策。例如，在健康保险方面，公司根据员工的年龄、性别、健康状况等因素，提供多种保险方案供员工选择，确保员工能够根据自身需求选择最适合自己的保险计划。

例如，京东的精细化福利管理，帮助其精准直击员工痛点，抓住员工预期。京东有着庞大数量的基层员工，他们曾面临一个难题，很多外地户籍员工在北京工作多年，子女入托入学问题一直困扰着他们。为此京东花大力气解决这部分员工孩子的入托问题，这一福利满足了基层员工的需求，帮助京东稳定了军心。

3、多维度的策略性优化福利结构

很多企业仅从员工需求出发设计福利项目，提升员工满意度，形成有效激励。

企业作为福利的提供者，其战略目标和价值观应该在福利策略中得到体现，才能在员工绩效、增强凝聚力、塑造企业文化上连通，获得管理福利价值和投资回报的有效平衡。

• 企业维度：关注业务、人才策略与投资回报；

• 员工维度：关注需求和能让员工满意的关键要素；

• 成本维度：能够解决福利的市场定位、可负担性和可持续性问题。

通过策略性优化福利结构，建立清晰的福利管理流程和标准，提高福利管理的效率。例如，借助技术手段，实现福利信息仪表盘的实时共享和更新。

另外，策略性优化福利结构，不仅着眼当前员工满意度和企业绩效，更考虑企业可持续发展和竞争力。例如，有企业在支持员工职业发展和学习成长的福利项目上加大投入。

再者，让员工在预算框架下根据自己的实际需求选择福利项目，提高福利计划的适应性。使员工真实感受到自己获得的福利价值，减少企业在员工不需要的福利上的投入。寻求各种控制成本的方法，降低不必要的浪费。根据市场灵活调整福利策略。

疫情几年，很多企业推行降本增效，把许多福利项目腰斩了。这种一刀切的手法让员工难以接受。福利成本管控，要从建立有效的成本控制机制、畅通的劳资双方沟通渠道、建立福利动态调整机制三个方面着手，而提升员工对于现有福利的理解和认同是一项优先事务。