有一次，黄治国老师和某家公司的老板一起，考察了这家公司旗下一个核心的销售团队。这个团队最近业绩下滑有点厉害，所以，公司老板想让黄治国老师帮忙看看，问题到底出在哪里。

黄老师也不含糊。参观完一圈之后，他心里大概有了个数。仔细思考之后，他问了销售负责人几个问题：你们这个月的销售，毛利率指标与预算差距不小啊，具体是什么原因？看你们以往的业绩，应收账款周转率还不错，最近怎么下降的这么厉害？不过，你们有些数据还挺亮眼，怎么做到的？下个月，甚至下个季度，你觉得之前那些好的做法，还有没有效果？你觉得下个月、下个季度的销售额，大概会在什么区间范围内变动？哪些因素会影响销售？

这几个问题问下来，销售负责人吞吞吐吐、支支吾吾，半天回答不上来。考察回来之后，这位老板询问了黄治国老师的看法，想听听他的建议。黄治国老师想了一会儿，回复道：如果你们公司想长期稳健经营，我首先建议你，可以换个销售负责人。

什么？回答不上来问题，就要换人？换人的代价可不低啊，就这么做决定，是不是有点太草率了？看着这位公司高管疑惑、震惊的神情，黄治国老师给出了他的解释：回答不上来问题，这其实不算个事。问题的根本在于，他没有经营意识。

销售是干嘛的？那可是天天在一线打仗，要为公司带来现金流的部门。要是只会把货卖出去，却不关注回款，对毛利、净利也不敏感，那还能得了？而且，现在的市场环境，大家都很难，比的就是持续销售的水平。那当然就不能看天吃饭、接到单再安排，而是需要方法来预测。所以，销售团队需要强悍的销售预测能力，得能对预算做出安排。这种预算能力，本质上就是一种经营能力。销售负责人当然要有这个水平。

结果呢，这个销售负责人，既说不明白数据差距的原因，也做不出来下个月、下季度的销售预测。那你怎么指望他，能把销售预算投放效益最大化？又怎么能指望他，可以及时发现实际销售情况和既定预算之间的差异，反哺公司后续的经营决策？

他做不到、不敢做销售预测，或者不敢做目标承诺，只能说明：这个销售负责人，没有预算意识，缺乏经营能力。或者说，他只是一个业务执行的角色。而且，要是他手下还有懂业务的精兵强将，看着自己的领导就这水平，他心里能服气？估计早就另寻明主去了。要是人才留不住，最后影响的，就是企业的长久经营。

嗯，这个观察，真是一针见血。既然预算能力这么重要。那么，应该怎么做，才能提升呢？

人员预算能力不足，其实只是最终结果。根本原因，还是整个公司从上到下，没回答好2个问题：今年做好的预算，如果来年的市场环境发生变化，预算该如何及时调整？未来一年的预算，和公司更长期的经营逻辑，又该如何匹配上？

没有短期的“预算-业务”反馈机制，也缺乏长期的经营逻辑指导。预算能力不足，就成了自然而然的结果。

美的是怎么做的呢？拉长预算规划的时间长度，缩短预算执行的反馈间隔，做到“5311”。

什么意思？

5是指将5年战略规划，融入到预算管理过程中。

企业要想做长久，不能光看当下此刻，还得有更长远的视野。所以，要根据当下的经营状况，制定未来5年的战略规划，并反哺当下的全面预算管理。估计有人要说了：现在环境变化这么快，还搞这么长期的静态规划，是不是又在画大饼、放空炮？静态肯定是不行的。所以，我们来到了下一步：

3是指要在5年规划的基础之上，做出3年滚动规划。

比如，今年是2024年，企业可以结合投资执行情况、未来重点任务等，同时做出2025-2027年的三年战略。等到了2025年，则继续滚动为2026-2028年的三年战略规划。而且，下一年的目标，不是基于今年去看的，而是基于三年后的战略目标来倒推的。不是“有什么做什么”，而是“差什么补什么”。

通过不断结合当下实际和未来方向，进行滚动规划，找出3年后和现在的差距，把它成为当前业务的重心。战略不断滚动，业务重心不断调整，预算也随之调整、完善。

懂了。规划有了，那执行呢？此时，我们来到了第一个“1”：

1是指要在3年滚动规划的基础之上，作出每一年的经营企划/预算编制。

举个例子：

某家企业，今年制定了40%的营收增长目标。为了达成目标，企业需要分解出详细的销售计划、产品计划、生产计划、采购计划、人力资源计划、资金计划、固定资产投资计划等。之后，根据不同部分的先前表现、未来潜力等等因素，进行统筹安排。

比如，今年的核心是多出几个畅销大单品，那对应的销售计划，就要侧重在这些大单品上面。再比如，这些预计中的畅销大单品，相关生产线需要升级扩容。那对应的生产计划，就要作出安排。

上面这些，都会牵引全面预算的开展。多数企业做到这一步，可能就完事了。但这里却有个问题：预算一定就是一年，中间经营过程出了变动，预算怎么调整？

为了解决这个问题，我们来到了第二个“1”：

1是指要在每一年的预算编制基础之上，按月度进行经营分析、预算执行。

接着上面那个例子：

企业今年聚焦的核心大单品，主要制造原料包括铜、铝、塑料等大宗商品，它们最近2个月的价格波动很大，对制造成本的影响超过了30%。这个时候，为了保证既定的销售额，就要密切跟踪这些原材料的价格变动情况，并在集团层面的月度经营分析会上，重新调整相关的采购计划、资金安排，做到灵活应对。

再比如，很多经营差距，如果到了年底再看，差距就会比较大，也没时间去解决问题。这个时候要再想找原因、去追责，可就难了。但是缩小到月，问题就会变小、变清晰，发现也更及时。无论追责、处理，都更加有效。这样坚持下去，又能更有效地推动既定预算目标的完成。

这就是月度经营分析的优势：把预算执行分解到月，不断进行调整，从而以内部短周期对抗外部短周期，做到比同行更快的反应速度。至于体量较小的公司，甚至可以继续按周度来处理，让自己应对更加灵活。

做好了全面预算管理，就做到了“科学花钱”，钱就能流向效用最高的方向，赚钱就有了基础，员工也会有成就感。赚到钱之后，为了能持续把人才留住，接下来就得进行“科学分钱”——绩效管理了。

关于绩效管理，有句老话说得好：多劳多得，少劳少得。不过，在企业真正的经营过程中，遇到的实际情况可要复杂得多。

比如，什么算“多劳”、“少劳”，如何进行考察判断？又比如，“多得”、“少得”，要到什么程度？再比如，最终的考核结果，是否令人信服？诸如此类，等等问题。

美的是怎么做的呢？

近30年来，美的推行了一个简单有效的制度：经营责任制。它的出发点，就是创造一个“股东-经理人”之间的利益分享契约，同时做到奖惩分明。怎么做到的？离不开下面这几点：

1）精简考核指标，降低考核负担。

考核指标这个事，是很多公司特别头疼的点。如果考核指标太多，会导致重点不突出、考核不到位。员工也会怨声载道，觉得公司故意为难自己。可如果考核指标太少，又没办法全面、合理地进行评价，不好保证考核结果的公平。

难题太多，怎么办？只挑选最核心的几个指标进行考察。请注意，挑选出来的核心指标，可不是领导拍脑袋定出来的。它背后有个保障：完善的全面预算管理。

举个例子：

下图是对美的某事业部某一年的考核指标结构。可以看到，考核指标非常精简，仅有税前经营利润、不含税销售净收入、经营活动现金流三项。

为什么只设这3项？因为，这3项指标，和前期的预算管理是紧密挂钩的。在前期做预算时，各级经营团队会将目标进行详尽拆解，思考各个目标达成的可能性，以及配套资源是否充足，制定相应的预算。后期考核时，直接对应考察就行。

2）用顺人性的方式，绑定各级员工利益。

考核指标是到位了。但是，怎么才能激励员工，尽自己所能完成指标？答案其实不难：企业需要主动和员工分享利益，既让马儿跑，又让马儿吃草。至于“吃草”的方式，则要契合人性需求，满足不同层级员工的需要。

比如，对于比较基层的员工来说，他们往往需要更确定的物质回报，切切实实看到实际收益。谈梦想，很多时候太过遥远。所以，可以把他们固定薪资的比例多往上调一下，以稳定为主。至于高级管理人员，他们本身的物质条件基础往往更好，也有着更强的自我实现需求。因此，他们的浮动薪酬比例可以更高一些，和业绩挂钩。

就拿美的来说，员工层级越高，收入的浮动部分占比越高。从投人角度来看，这种薪酬结构设计，可以有效地控制薪酬成本；从产出角度来看，它能够激励高管创造更大的利润。最关键的是，这还特别顺应人性。员工和公司，皆大欢喜。

3）以数据说话，严格兑现奖惩。

看起来，这个薪酬设计没问题。不过，这些设计，能完全落实吗？

比如，如果员工超额完成指标，公司能不能100%兑现？如果年年业绩超预期，这个激励制度是否有可持续性？如果业绩不达预期，又该怎么“少得”？这个问题的答案，就是一句话：以数据说话，严格兑现奖惩。

在美的，所有的绩效考核，都以数据为基准。业绩为王，几乎是所有人的共识。无论奖惩，都按照业绩严格落实执行。

比如，这是美的某个事业部营销公司，针对业务负责人制定的奖惩措施，设计非常明确、具体，而且严格贯彻执行。这种奖罚分明，以价值衡量绩效、以绩效兑现收益的考核机制，才让员工“撸起袖子加油干”成为可能。