我做绩效管理那会，每到年终绩效考评，总会听到一些声音，

“这评价要怎么写呀，一点头绪都没有，压力山大。”

“这自评真让人崩溃，哪哪都觉得写不好，自己跟自己玩心理战。”

“自己给自己打分怪不好意思的，琢磨好几天都出不来，还不如领导直接告诉我怎么做得了。”

有几种情况在自评中比较常见的。

1、有的员工是只关心自己利益的“理性主体人”。

由于绩效打分关系到绩效工资，他们的策略是获得个人利益最大化，会厚着脸皮给自己打高分。根据经典的博弈理论，如果员工打高分，无论管理者打高分或低分，对员工都是最有利的。通过对员工自我评价的博弈分析，很大几率出现纳什均衡（高分，高分），员工自评没有区分度，对结果的影响作用不大。

2、有的员工倾向高估自己。

芒格曾说：“自视过高的人比比皆是。”《穷查理宝典》一书中有这样一个案例：问，你的驾驶技术在全人类当中排百分之多少？结果有 90%的司机都认为他们的驾驶技术在平均水平之上。

大多数员工也会倾向于过高地评价自己，这是社会心理学里著名的自我服务偏差。在跟下属做绩效反馈时，我看到他给自己打了95分，我问他，“你给自己打了95分，是怎么得出这个分数的？”

他表现出自信满满的模样，“我觉得这一年自己做得还是挺好的，你交待的工作都认真执行，也没犯什么过错。那5分是自己对自己反思，觉得有一两个项目做的还不够好，所以扣了点分。”

很多时候现实中执行的任务跟绩效计划无法对应，员工对自己的能力和贡献做笼统的总结，容易造成“自我评价泡沫”。

3、有的员工对自己高标准或过度自谦，给自己打过低的分数。

有些员工对自己高标准严要求，追求完美主义，当无法达成，受到打击，产生习惯性自我怀疑，很容易导致自我能力低估。这部分人在给自己打分时，就会打出过低的分数。

在回收绩效表的时候，曾听到一些主管唉声叹气，问及原因，原来是被领导看好的优秀员工，自己给自己打了个75分。问员工本人原因，他的回答是：“我觉得这一年做得不够好，……”然后就开始叙述自己做得不好的细节，把领导听得难以忍受。被领导认为是小的事情，却被员工看作很严重。

另外，有些员工在谦虚的文化中被养成过于自谦的性格，特别在意别人对自己的看法，为了让团队和谐，不乐意做“出头鸟”，即使成绩优秀，也给自己压分。“我觉得这一年做得一般，还有很多地方做得不够。”

以上所举，员工自我评价受主体因素和客观因素的制约和影响，可能导致员工在自评时过于关注分数而非实际工作表现，让绩效评价的有效性降低。因此，企业打破分数框架，不受分数限制，员工能更自由聚焦在描述自己的工作情况，从而提供更准确的自我评价。

自评打分往往会让员工过度聚焦量化和可测性。打分思路一般是，把绩效表中能量化的指标项的分数算出来，作为自己绩效总体评分线的高低考量，而不能量化的指标如团队合作、客户服务、创新思维等，会被忽略掉。

例如，一个业务员的绩效考核表中，销售额达成指标权重占30%，利润完成率占30%，客户满意度占20%，学习力、团队合作等指标各占10%，员工本人在进行自评打分时，往往只盯着容易量化的前两项来打分，而后面考核工作过程质量的三项难以量化，会被忽略。

如果前两项都完成，那员工本人会倾向给自己打高分。尤其在一个竞争激烈的环境，量化指标提供一个相对客观的衡量标准，使得员工更容易比较和评估自己的位置。

但忽视非量化贡献，可能导致目标扭曲，过度追求数量而忽视质量，如为达成目标而牺牲与客户的关系。另一方面，量化指标也不能全面准确地反映员工的工作表现。很多销售型公司，领导很关注业务员的业绩产出，这就导致员工特别重视绩效量化指标。

有的员工销售目标都完成了，但喜欢吃独食，在团队合作上做得极差，自己却不自知，给自己打高分。但在绩效管理中，这是一种“偏科”现象，他的绩效综合评分不能算高。

过度聚焦量化指标，还有一个更严重的问题，即限制员工发展。量化指标是短期的，它会限制员工的视野和创新思维，因为创意意味着风险，目标很难量化。为了达成量化指标，员工往往会采用保守和稳妥的可行性策略，而放弃大胆的创意想法。当被局限在量化陷阱，就忽视了我们没有到过的、更广阔的职业发展空间。

沃伦·巴菲特曾说：“不要让量化评价限制了你的成长和发展。”他倡导人们关注更广阔的视野和更深层次的价值。

以上是自评打分带来的过度强调“量化”的负面效应，当我们拿掉评分剩下评价，把心思放回自身发展上，这才是绩效管理的本质。

取消了打分，员工的心理枷锁被打开，少了比较的心理和竞争的压力，安全感被强化。无需去为打分纠结时，员工更加全面地评价自己的工作表现，不仅仅局限于量化指标，而包括自己的技能、经验、态度、价值观等多个方面，了解自己的优点和不足。进而思考如何改进和提高，如何去跟领导争取资源，自主规划自己的职业发展。

以前过于依赖打分这种评价方式，脑袋就围着高分数高奖金来转。虽说也跟领导面谈绩效，复盘工作，但情绪总会被分数牵动。不能全副精力放在工作和个人发展的思考上。当有更多时间，全视角去评价自己工作时，发现有很多细节被忽略掉了。

笔者担任绩效经理那段时间，时常有管理者找我诉苦说：“我跟员工做绩效反馈时，有的人根本就没把心思放在复盘工作上，反反复复跟你揪他的自评分数跟我的打分为什么差那么多。碰到一些较真的员工，会刨根问底，一项项跟你对，哪里的打分低了，为什么。一个小时的时间都浪费在解释上了。你说这样的面谈有意义吗？”

除了管理者抱怨，我们有时还会收到员工申诉，“领导的打分跟我的自评打分差距太多，不合理，领导就是对我有偏见，我不接受这样的绩效结果。”

当员工自评打分，员工既是台上的演员，也是台下评委的身份，拥有“裁判”的权力。员工习惯做“评委”的活的时候，就会利用手中的权力去维护自身利益。这样一场无硝烟的战争每年年终绩效考评都会上演。这时，员工的话语权都用在了跟领导掰扯分数的合理性上。而对自己哪里做得不好，哪里做得好，没有过多的思考，在跟领导进行绩效面谈时，对自身工作提升和发展的话语也不多。面谈变成一场针对分数的辩论赛。

当企业拿掉自我打分，这不仅仅是一种评价方式的改变，更是企业对于员工个人价值和发展的重视。把员工的视线从分数转移到工作评价上，传统绩效从“控制型”向“赋能型”的模式变化。当工作评价变成员工的重点工作时，企业会对员工评价有更标准、更高要求的表述，就像年终述职时那样细致。这会逼着员工打开思路，时间分配、精力投入都会有质的变化。员工真正参与到自己的发展计划中，在一定程度上也决定着自己的发展方向和空间。

再想象一下绩效面谈的画面。不需要再去纠结员工评分和领导评分的差异，没有了针锋相对，剑拔弩张的气氛。面谈的主题自然而然围绕员工工作和发展本身展开。这时，聚焦工作评价，经过深思熟虑的员工本人，会在这个问题上有更多发言机会。员工拥有更多的主动权和参与感，绩效面谈变成员工本人的主场，改变传统模式下的被动状态，这无疑大大提升员工的自我效能感。