2001年2月21日，为了决定2008年奥运会主办城市，由17位成员组成的国际奥委会评估团开始对北京进行最后一轮视察。在国际奥委会评估团视察之旅的最后一个上午，他们参观了中国中央电视台，下午，他们拜会了江同志，向他告别。迎接国际奥委会评估团视察中央电视台的是年富力强的台长赵化勇。

当晚，赵化勇坐在他位于15楼的办公室里，观看中央电视台半小时的国家新闻节目《新闻联播》。此时正是19点20分，专门接听高级领导人来电的红色电话机响了。一个声音问道：“你是赵化勇吗？”在得到略显不安的确认之后，那个声音继续说：“总书记要和你说话。”

“你好，是赵化勇吗？”一个非常熟悉的声音问道。“晚上好，总书记，是我。”赵化勇回答道，他尽量掩饰着内心的不安，“我刚才看了《新闻联播》对您的报道，会见奥委会评估团时您看起来真的太棒了。”

江同志并未因为受到恭维而分神：“谢谢，但是你注意到有什么问题吗？”“没有……总书记，对不起，我没有注意到有什么特别的地方。”赵化勇的脸都红了。既然江同志亲自打电话过来，肯定是极端敏感的《新闻联播》出现了某个严重的问题。“总书记，我们出错了吧？”

这就是整个事件的缘起。接下来，分步骤看看江同志是如何处理这件事的。

“我可能是唯一注意到这个问题的人，”江同志继续说，“今天下午我在同一间会议室有过两次会见——一次是应当报道的，另一次则不应报道。在《新闻联播》上报道我接见奥运会主办城市评估团是完全可以的，你们的报道搞得也不错。表现我问候代表团成员并与他们握手的镜头是准确的，但是随后播放的我们坐在一起交谈的镜头弄错了，我见的是一位私人老朋友。

他是一家电子公司的高级管理人员——我担任电子工业部部长时就认识他了，但我们是以朋友的身份在交谈，并非是出于官方目的。虽然你们有关奥委会评估团来访的画外音一直是正确的，但是镜头却搞混了，播的是我与老朋友进行私人会面的画面。”

江同志的第一步就是，直接指出错误。

许多领导者发现类似问题，喜欢绕弯子，喜欢让下属揣摩自己的意思，以至于很长一段时间后都没给出答案——美其名曰下属的悟性不够。但是面对问题，直击核心，或许才是最优解。拖延耽搁的不仅是下属时间，也是组织改善的窗口。

当然，直接也不代表着狂风暴雨。对不同性格的人也要使用不同的沟通方式：对于工作较为积极、自尊心很强的员工，点到即可；对于屡教不改的员工，就需要严肃指出；面子比较薄的员工，要多考虑其内心感受，注重场合。

“总书记，我非常抱歉，这是一个严重的错误。”赵化勇的语速变得急促起来，“我会立即调查这起事件，查明情况，尽快向您报告。我们将处理有关责任人，并保证不再发生此类事件。”

“其实这是我的疏忽，”江同志亲切地回答道，“我不应在同一间会议室里两次会见外宾。就像外国人所说的，我们在他们眼中都是长得差不多的，他们在我们眼中也是一样啊。”

赵化勇几乎能感受到江同志在微笑，但是他知道这样的错误不容轻视：“这是一个严重的错误，总书记，我们会立即调查。”

江同志的第二点很关键：稳住心态。

权力等级中，下属在领导者面前存在天然的“劣势”，不对等是上下级关系诞生之初就存在的，故下属很容易失去面对领导者的勇气。此刻，领导者就需要保持冷静，避免情绪化。指明错误不是审讯，不是宣判，一开始就进入极度严肃的氛围，会过分压制下属的状态。

江同志首先就承认“其实这是我的疏忽”，承担了归属于自己的的责任，并且还用了外国人眼里中国人都一个样的幽默之辞，为的就是稳定赵化勇的心态。

反观许多领导者，指明错误时就做得非常生硬，要不就是端起架子摆起谱，要不就是劈头盖脸一顿骂。把下属当作有血有肉有温度的人对待，才能有更好的效果。

尊重是一种巨大的力量，也是调动下属积极性的一种管理艺术，下属越是犯了错误，领导者越要懂得去尊重他。在尊重的基础上讲究批评的方法，才能更好地让下属知道自己错在了哪里，引导下属正视所犯错误。

“虽然可以说这是我的疏忽，”江同志继续说道，“但你应当分析问题的起因，它看起来是件小事情，而且我估计奥委会评估团也不一定会注意到这个差错，但这么一个错误却反映了我们的专业精神和细心程度不够，不应再出现了。”

“是！是！总书记，您所言极是。”

“我是一个工程师。每个人都会犯错误，但是工程师必须分析错误的起因。看看它是偶然出现的问题呢，还是由于疏忽或是生产线上的系统性错误而造成的问题。这三种情况要区别对待。如果是生产线上的问题，那就是一个必须解决的问题。请别太自责，也别对你的手下大发雷霆，但必须确保晚上10点重播时的镜头是准确无误的。”

“我先去新闻中心，然后向您作全面汇报。”

“调查完了给我回个电话，我等着你。”

赵化勇很快发现了问题所在。原来，摄像师与编辑之间没有任何交代，既没有书面的，也没有口头上的。江同志是在下午4点进行会见的，摄像师们在完成拍摄任务之后就匆忙往回赶——由于交通拥堵，他们6点多才赶到中央电视台把录像带交给焦躁不安的编辑（这些编辑并未去拍摄现场），而编辑为了赶在晚上7点之前播出，直接冲到剪辑室剪片子去了。

在迅速而仔细地换上正确的画面之后，赵化勇多次检查了纠正之后的图像，并让摄像师确认，确保这次再没有任何差错。之后，赵化勇吩咐将修改过的新闻在中央电视台晚上9点钟的新闻摘要及10点钟《新闻联播》重播时播出。

在指出错误、稳定心态之后，江同志在引导赵化勇寻找事故原因。

在管理领域，面对下属出现的问题时，仅仅停留在问题的表面是不够的。深入追问具体原因是至关重要的一步，这样做不仅能够帮助我们更全面地理解问题，还能为找到有效的解决方案奠定基础。领导者应该时刻保持对问题的敏锐洞察力，勇于追问具体原因，以推动团队不断进步和发展。

晚上8点25分，赵化勇回到了自己的办公桌边，准备给江同志打电话。他在拿起电话之前深吸了一口气。

“我是中央电视台的赵化勇，”他忧郁地说，“根据江主席的指示，我向他汇报情况。”一个女声似乎会意地笑着说道。“稍等。”

数秒钟之后，江同志接了电话。“您好，总书记。我们找到问题所在了：责任在我们，但已经改过来了，修改之后画面正确的片子将作为头条新闻在9点钟的要闻播报和10点钟的《新闻联播》中播出。我们犯了一个严重的错误，我们甘愿受罚。”

“你的效率很高啊，化勇，我印象很深，但别忘了，我仍是一个工程师，我还想知道问题的缘由。”

于是，赵化勇详细地说明了这次事故的原委。

“和我猜的差不多。”江同志听完之后回答道：“我也像你一样在生产线上工作过多年，所以能够理解这种失误。制作电视节目与制造汽车是一样的：生产线上的各个环节进行良好沟通是非常关键的。你要有明确的计划，这样就不会再犯同样的错误了。”

江同志不仅关注原因，还关注错误产生的环境。

在处理任何问题时，除了原因，我们还需要更深入地挖掘，理解错误产生的具体环境。这意味着要将注意力从单一的原因分析转移到整个发生错误的背景和上下文中去。

了解错误发生的环境涉及到对流程的全面审视，包括流程中的每一个环节和它们之间的相互作用。这要求我们不仅要看到表面现象，还要洞察背后的系统性问题。

例如，如果一个项目延期了，除了分析导致延期的直接原因外，还需要考虑项目管理的流程、团队沟通的效率、资源分配的合理性以及可能存在的外部因素等。

最后，江同志嘱咐赵化勇说：“你的记者、摄像师和编辑们工作都非常努力。只要鼓励他们努力工作，不断提高自身水平就行了。你看，我都没有给相关部门打电话（赵化勇和中央电视台的上级）。我想在你我之间把这个问题解决掉就行了。”

事情的最后，江同志勉励赵化勇改善问题，不断进步。

每个人都会有犯错的时候，高明的领导都不会抓小放大。比如在秋收起义时，负责管账的高材生罗荣桓被地痞骗走钱箱，毛主席不但没有处罚他，反而看出他是个老实人，立场非常的坚定，能顾大局，更在日后发掘了罗荣桓潜力。

处理员工的错误，要看整体，不能一棍子打死，做到具体问题具体分析，而不是一概而论，否则会适得其反。允许犯错，让人才在实践中成长。如果员工犯错了，不要着急怒斥，不妨先安慰，共同找出问题的根源，及时补救，既能减少损失，也能激发员工的斗志。