华为为新员工提供了为期3个月的封闭培训，包括文化培训和岗位培训两部分。

文化培训是校园招聘毕业生必不可少的一环，而岗位培训则根据不同职位有所调整。

然而，融入华为文化对于新团队成员来说是一个挑战。因此，华为要求每位新员工都积极主动地在实际工作中领悟公司文化的核心价值，从而逐渐认同和融入华为的价值观，成为真正认同并创造价值的华为员工。

任正非曾说：“世界上的资源会枯竭，唯有文化能生生不息。每位新员工只有真正接纳和传承华为文化，才能使其得以传承。”

文化培训主要包括了解华为的历史、核心价值观等内容，并由资深员工分享成长心得。培训期间，签到、小组讨论等活动被安排，并且成绩将被纳入新员工的考核中。

华为传承着这样一个故事：一名新员工入职后向任正非发了数千字的长篇论文，得到的回复只有一句话：“有问题就解决，没问题就离开！”

自2012年起，华为对新员工培训进行了重大改革，取消了传统的授课式培训和网络授课，转而采用“721”法则进行员工培训。

这一培训法则的变革与确定，是华为根据各方面变化做出的调整，并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间安排，强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的重要性，也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子脚踏实地工作。

这种培训方法，也反映了华为的务实态度。

为了让“学生”蜕变成能打硬战的狼性“铁军”，并快速融入“狼群”，华为公司新员工入职培训分为“三个阶段”：从入职前的引导培训，到入职时的集中培训，最终到在岗实践培训。

实践培训是三个阶段的重点。

这三个阶段的流程大约需要3个月的时间。通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，成功解决新人的融入问题。

第一个阶段：入职前的引导培训。

在每年的校园招聘中，华为会提前将被录取的应届毕业生分配到各个业务部门，并在他们正式入职之前，为每位同学配备一位导师。

华为规定，员工导师每月必须与学生通电话一次，交流了解他们的个人情况、心理状态、毕业论文进展等，以有效管理尚未正式入职的毕业生所带来的潜在风险。

对于那些对进入华为公司有浓厚意愿的学生，导师将为他们安排任务和岗位知识学习，帮助他们做好准备迈向工作岗位。

第二个阶段：入职时的集中培训。

这个阶段5到7天，地点在深圳总部培训。白天跑步、上课，晚上开辩论会，还有演节目、写论文等很多内容。培训内容比较聚焦，主要是围绕企业文化展开，讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度，它反映出的文化、价值观是什么。

另外，华为的新员工在此阶段还要做三件事：

一是要学习两篇文章，一篇是华为总裁任正非写的《致新员工信》，另一篇文章是任正亲点的《把信送给加西亚》；

二是看一部电影《那山，那狗，那人》，影片倡导的敬业精神，正是华为追求的价值观，非常感人。可见华为对通信的感情之深，也可看出任正非当时挑选这部影片的良苦用心。

三是要求大家看三本书：《黄沙百战穿金甲》、《下一个倒下的会不会是华为》和《枪林弹雨中成长》，并写读后感。

第三个阶段：岗前实践培训。

在这个培训阶段，实际上是一个真正的入岗体验。不同岗位的新员工会接受不同内容和方式的培训。例如，对于技术类员工，公司会先带他们参观生产线，让他们了解机器的组装过程，让他们亲眼目睹产品和生产流程。而研发类员工在上岗前会进行多项模拟项目，以快速掌握工具或工作流程。

最近的人力资源机构数据显示，国内近80%的企业并未对新员工进行有效的培训，而是直接让他们上岗工作。

许多企业错误地认为新员工不需要专门的入职培训，仅需边工作边学习；有些企业即便提供入职培训，也只是将其看作一个简单的“行政步骤”，草率处理，不注重效果。

这种做法往往会导致新员工难以融入团队，适应新工作环境，认同企业产品或文化，最终可能会导致员工与企业的分道扬镳。

华为是国内最早实行全员“导师制”的企业之一，并一直秉持这一规范三十年来，取得了显著成效。

在华为，每位新员工入职时都会被分配一位导师。导师的选拔要求包括有良好绩效和深刻认同华为文化。每位导师负责的学员数量不超过两人，以确保传承的质量。

导师在华为被尊称为“思想导师”，他们不仅指导新员工的工作，还定期与他们交流，了解他们的思想状态，帮助解决生活中的各种问题，包括吃住安排和情感需求。

在华为，新员工的导师相当于部队的“指导员”。在新员工成为正式员工的前三个月内，导师要对他们的绩效负责，新员工的表现也会影响到导师的考核。

除了为新员工提供导师制度外，每个部门都设有资深专家团队，为员工提供咨询支持。这些团队成员大多是知名大学教授或研发中心退休的专家，他们在员工遇到问题时，凭借丰富的经验提供有效建议并接受进一步咨询。

华为对导师有相应的激励政策：

一是晋升限制，规定凡是没有担任过导师的人，不能提拔；二是给予导师补贴，补贴会持续发放半年；三是开展年度“优秀导师”评选活动，在公司年会上进行隆重表彰。

这些措施激励了老员工积极担任导师的意愿，增强了他们带领新员工的责任感。

另外，华为内部的学习平台iLearning已全部升级为LCE（一种面向对象的中间件平台）多媒体形式，实现了全面在线化，员工可以自主选择学习内容。

此外，针对研发人员，华为公司开发了一个OA（办公自动化系统）平台。研发软件员工可以在该平台上进行测试编程练习，包括C语言、数据库等内容，平台设有强大的题库，支持自动化测试，新员工可以利用课余时间进行练习和测试，快速提升所需的工作技能。

华为的“导师制”是一项优秀的员工培养制度，不仅能有效缩短员工适应新环境的过渡期，快速适应新工作岗位，还能促进员工之间、上下级之间的密切关系，值得其他企业学习和借鉴。

华为每年都会从高校招聘大量优秀学员，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：开发流程培训、编程基础培训、业务知识培训和和答辩考核。

一、开发流程培训

这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。

新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。

二、编程基础培训

新员工在试用期内必须通过两门基础知识考试：1.编程基础；2.编程规范。试用期结束时，需要进行答辩评级，分为A、B、C、D四个等级，得到D的将意味着没有通过试用期，可能会被淘汰或需要延期转正。

1、编程基础考试：

根据不同语言分为c/c类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试满分100分，及格线为100分。新员工入职一个月内，部门会组织技术骨干进行c基础培训，平时复习主要依靠自学，课余时间为主，考试前部门会进行一次答疑解惑；考试题目主要从公司的题库中选取。

2、编程规范考试：

编程规范考试每月举行一次，每人有三次机会，及格线为90分（满分100分）。华为有一本整理的编程规范文档，包括排版、注释、标识符命名、可读性等多方面规范内容，涵盖范围广泛，文档共有50多页。考试形式为选择题/判断题，出题依据为“编程规范”。

统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。部分优秀学员在编程基础和规范方面可能存在一些不足，通过这两门考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目开发奠定更好的基础。

因此，编程基础考试作为新员工入职的第一道挑战，未通过可能导致淘汰或需要转岗测试，从而给予新员工一定的学习压力，促使他们自发学习，养成良好学习习惯。

三、业务知识培训

业务知识指的是与项目相关的知识，主要由导师负责培训（新员工入职后会被分配一个导师，通常是项目经验丰富的员工，类似于uc的入职引导人）。

培训主要包括三个方面：一是熟悉项目；二是学习经典案例；三是修复bug。

1、熟悉项目：

新员工由导师指导熟悉项目的整体情况，学习项目组提供的培训资料，然后重点学习某个模块，一般是其导师负责的模块。新员工定期（每两周或每月）提交学习报告，在项目组中进行汇报和讲解。

部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训，内容包括本部门的开发平台或组件以及项目开发中需要的业务知识。

2、学习经典案例：

华为公司拥有经典案例库，这些案例总结了员工在实际开发中遇到的问题及解决方法，以及修改bug时积累的经验教训。通过学习经典案例，能够有效吸收经验，避免或减少重复错误。

3、修复bug：

通过修复bug来培训业务知识，新员工通常会开始进行项目维护工作，并在一周内开始修复bug。修复bug的过程实际上是在有压力的情况下有目标地学习，每次解决一个bug后，新员工会感到成就，激发学习欲望。

实际经验表明，通过修复bug来熟悉整个项目、深入理解模块是非常有效的。在我所在的项目组，曾有5名新员工，无论基础如何，通过修复bug的培训，大约2个月后都能够独立解决一个模块的问题。

四、答辩考核

新员工在三个月试用期满，编程基础考试通过后，准备答辩胶片，描述自己在试用期的学习和工作成果，由部门组织3-4个项目经理或骨干员工组成评审专家组，对新员工进行答辩考核，形式跟毕业论文答辩差不多。

考核内容包括公司文化，编程技术，业务知识，答辩成绩分为A、B、C、D四等，A为优秀，占5%左右，B为良好，占40%，C为合格，占50%，D为不合格，3%-5%，D被淘汰。

目前，华为有70%的业绩来自海外，但新进的营销类员工，不可能立刻派去海外实践，必须在国内锻炼一下。公司会安排他们在国内实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。

新员工为期3个月试用培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。

在入职之前，华为会组织导师和新人奔赴各地，做软件训练营。而训练营设计的内容仍是遵循“721”法则，公司会将研发流程、研发规范、培训材料发给他们先自学两天，训练开始时会由专业讲师进行案例教学，帮助员工了解这些流程规范。之后，再用大约3天的时间去演练，这就是“7”的部分，并且会拿真实的场景和项目，让学生在机房里提前做编程。三天结束后，最后一天会针对之前培训的内容进行考核，检验他的学习成果。

举例来说，华为的软件工程师可以从1级开始做到9级，9级相当于副总裁的级别，享受同一级别待遇。新员工进来之后，如何向更高级别发展，怎么知道差距？

华为有明确的制度，比如1级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有量化、明确的要求。员工可以根据这个标准自检。

而让新员工快速融入组织，无非就是要解决好两个问题，一是推动员工产生高绩效，二是让他认可文化。

现在90后的员工需要尊重，需要你能去倾听，需要你去尊重他个人的一些兴趣。任正非坦诚，华为这块做得还不好，现在内部在强调除了物质激励之外，还要强调非物质激励，通过激发员工内在的驱动力加速融合。

为了留住人才，华为于2016年制定了“人才保留解决方案”，会把负责招聘、绩效、培训的人都集结起来，在各个环节内找到针对人才保留能做的事情，最终解决好“留住人、留住心”的问题。

任职资格制度的实施，较好地发挥了四个方面的作用：

一是镜子的作用，照出自己的问题；二是尺子的作用，量出与标准的差距；三是梯子的作用，知道自己该往什么方向发展和努力；四是驾照的作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。

除了任职资格制度之外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。

有人可能知道，华为的绩效管理是很残酷的。A和B+中间看起来只差一个档次，但奖金却可能是一辆车的差距。所以，在华为绝对没有“大锅饭”，绩效档次拉得很开。

华为公司就是要识别出最优秀的人，给他最多的资源、发展机会、薪酬、股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。