企业数字化转型项目规划可分为六个主要阶段，即明确项目价值和目标、组建项目规划团队、业务需求梳理和排序、转型路径规划、项目预算制定和决策者审批。

对应这六个阶段，也将有一些阶段性产出，如：

▪ 总体规划：系统规划的总体方向、愿景和目标实现的路线图等内容。

▪ 系统需求文档：详细描述业务部门对系统的功能需求和技术要求。这是确定计划和预算的基础。

▪ 需求矩阵：将系统需求文档中的需求与实际的系统功能相匹配的矩阵表格。

▪ 技术设计文档：包括系统架构、技术规范、数据模型、集成设计、安全设计等方面的详细设计文档。

▪ 项目计划：详细描述实施IT系统所需的时间、人力投入、资源等各项计划，包括采购计划、实施计划、测试计划、培训计划、沟通计划、风险管理计划等。

▪ 预算和成本分析：包括所有IT系统所需的实施费用，如硬件、软件、培训、开发、测试、维护等。

通常来讲所有中后台投资都应落脚于支持前台“战役”打赢。所以HRIS的规划也要以终为始，从业务痛难点来看业务需求，再分解成为项目的目标和价值，切忌“为项目而项目”，陷入职能部门自嗨状态。

一般来说，中后台职能部门的价值锚主要包括提效、降本、合规、控风险这几个方面。

提效：主要指通过优化业务流程或使用先进技术等方式，提高生产效率和交付质量，以实现资源最大化利用。例如业务现状是线下手工核算员工工资，HR需要加班加点采集数据、校验核算逻辑，往往要拖到10号才能发工资，导致员工体验较差，并影响财务关账，所以期望通过系统来实现薪酬核算提效。

▪ 降本：主要指通过精益管理、创新技术解决方案等方式降低企业运营成本，包括人力成本、沟通成本、时间成本等。例如业务现状是业务部门各门店人力不均、排班不合理、工时利用率低，不仅影响门店销售转化率，而且影响员工满意度，所以期望通过系统来优化工时管理，合理排班，降低工时成本和管理成本，同时提升销售转化率和员工满意度。

▪ 合规：主要指通过建立完善的内部控制机制和制度，加强监管和培训，防范各种违规行为和风险，确保企业遵守各种法律法规和行业标准，符合公司内部管理制度要求，保护企业自身合法权益。例如业务现状是线下算薪、记录考勤和管理员工档案，存在不按国家规定核定薪资、工时超标、滥用员工个人隐私信息等违法违规操作的可能，所以期望实施系统来固化操作标准，保障业务合规合法。

▪ 控风险：主要是指识别和管理企业可能面临的各种业务运营风险，并制定相应的风险管理策略和预案，及时应对风险事件。例如业务现状是只能管理各下属单位的薪酬总额，无法管理到具体人员、职级、考勤及薪酬带宽，因此存在吃空饷现象，所以期望通过系统来提升管理精细度，落实管理抓手，控制业务运营风险。

当然，随着企业业务发展，在战略规划上侧重点往往也会不同，因此我们需要以终为始，从业务战略规划出发来拆解业务目标，再细分成HR数字化转型目标，并落地成HRIS建设目标，明晰此次数字化转型项目对公司的价值是什么。

明确项目价值和目标后，我们就可以从顶层设计上明确项目范围及To Be的业务版图，再基于As Is的业务现状，初步明确业务变革点及干系人，再根据变革需求组建项目规划团队，确保沟通到位，减少落地过程中的阻碍。

例如一些大型跨国企业的组织比较复杂，启动一个项目时通常会发现“理想是美好的，现实是残酷的。”在本地看似一件简单的事情，但真正推进时，则会跳出很多平时可能都不认识的总部同事对项目“指手画脚”，让人措手不及。

因此，在项目开始之前，我们最好充分做好干系人分析，了解到底哪些人可能会对项目产生重大影响以及他们的需求，从而提前做好计划。典型干系人通常包括决策者、业务负责人、用户代表、系统管理员、IT团队及合作伙伴。

▪ 决策者：企业高层管理人员，他们需对系统实施进行决策，并提供资源保障，确保系统顺利实施。

▪ 业务负责人：各业务模块主管，他们需提供业务需求和流程设

▪ 用户代表：系统最终使用者，他们需参与需求分析、流程设计和测试等环节，提供用户的反馈和建议，确保系统符合用户需求和期望。

▪ 系统管理员：企业内负责系统运营和日常维护的人员，他们需负责系统的配置、部署、权限管理、数据备份和恢复等工作。

▪ IT团队：企业内部的技术开发团队，包括软件开发人员、测试人员、数据库管理员等，他们需负责系统的技术研发、测试和维护，确保系统稳定运行。

▪ 合作伙伴：为企业提供实施咨询服务的外部公司或人员，需提供企业需求分析、流程设计和实施计划制定等方面的支持，协助企业完成系统实施。

虽然从风险把控的视角来看，干系人覆盖范围宜大不宜小，但同时也要兼顾沟通效率，避免影响规划交付效率。例如，规划招聘系统，有HR负责人全程支持最好，但没有或部分参与皆可；再例如整体切换集团系统，就一定要有集团HR领导参与，还要下属各业态HR负责人参与。

根据业务发展战略明确To Be愿景之后，接下来我们需要对照业务现状进一步明确业务需求，然后再分解成对系统的需求。这里的业务需求是指业务更高层面、更接近本质的业务收益和目标，而非具体的系统功能需求，例如：

▪ 激发员工潜能，促进销售目标提升10%；

▪ 实现业财人一体化管理，打破决策层单一维度的数据统计分析；

▪ 人力成本降低10%；

▪ 数对人，发对工资，工资核算时间要减少30%；

▪ 人才盘点的时间缩短50%；

▪ 解决目前各系统数据不统一、不准确、不及时、格式不统一或信息孤岛问题 ；

▪ 提升流程效率，增加对流程的监管；

▪ 考勤统计耗费工时减半，准确率提升到95%以上；

……

通过梳理得出业务本质需求后，可初步盘点背后需要的系统支持。原则上不推荐多系统全模块一起实施上线，这不仅对供应商的实施水平要求更高，而且业务人员压力也会变大，实施质量难以保证。

一般而言，人力资源系统转型过程中，考勤或薪酬为一期项目，待数据和基础业务流程理顺后再开始其他模块，如绩效、人才发展。当然也不排除老板特别关注绩效，先上绩效系统的情况。

总之，每个公司都会产生很多需求，但系统部署和实施、让员工习惯使用系统，以及系统磨合都需要时间。所以面对业务提出的需求，我们需要评估优先级，分期解决。

在评估业务需求优先级时，可参考以下几个维度——

▪ 业务价值：直接或间接商业价值，以及对业务流程和业务结果的影响程度。

▪ 可操作性：可操作性、易用性和易学性，以及对用户学习和使用成本的影响程度。

▪ 实施难度：实施成本、技术复杂度和风险程度，以及对周边系统稳定性和安全性的影响程度。

▪ 紧急程度：对业务运营的重要性和紧急性，以及对业务连续性和灵活性的影响程度。

▪ 成本效益：投入产出比和回报周期，在资源有限的情况下是否是最优选择。

▪ 合规性：是否符合法律法规和行业标准，以及对企业声誉和合规性的影响程度。

顾问说：谁的需求最紧急？

为了避免项目实施过程中业务也会不断增加很多新的需求，我们在最开始项目需求梳理阶段，就要非常明确需求的优先级，基于现实情况做删减。

关键是如何判断优先级呢？每一个需求提出者肯定都会坚持自己的最紧急优先。

我们的做法是，设定一个评估表，例如这个功能将影响多少用户、将节约多少时间、对客户的影响将是什么……企业可以根据自己的关注点来设定评估维度，然后大家一起开会评估，需求方阐述自己的需求并争取优先级，参与者一起评分。

——某高端汽车品牌（BBA之一）组织发展部高级经理兼HR数字化负责人