近期字节跳动以全员邮件的方式宣布了其更新后的绩效和激励政策，变化的主要方向是：加快期权归属节奏，加大激励力度，让绩效好的员工获得更好的回报。具体内容包括：

一是员工期权归属节奏加快。

从2024年起，从“按年归属”调整为“按季度归属”。

▪入职期权：除第一年外，均按照季度归属；

▪调薪期权：直接按照季度归属；

▪绩效期权：按月归属，并且2年内归属完毕。

此外，四年归属比例从“15%-25%-25%-35%”变成“20%-25%-25%-30%”，第一年归属比例提高，这意味着在员工入职的第一年即可享受到所持股权的20%，增强了员工的入职意愿和“短期见效”感知。

二是绩效期权会在基数与股数上双重放大。

从基数上看，绩效期权以月薪酬总包取代月薪来计算，即除了月薪还包含了薪酬总包中的期权。从股数上看，绩效期权会在当期价格基础上，额外增发一定比例（约10%）。

三是期权归属后可全额参与回购。

期权归属后，即可全额参与回购。据媒体报道，字节跳动每年两次向员工回购期权，上一次在2023年11月，回购价为每股160美元。

四是年终激励方式改变，绩效突出员工将获得更多期权。

高绩效的员工将获得总额更大的激励，并以期权形式发放。2025年1月起，字节跳动员工的年度激励会由“全年奖”和“绩效期权”两部分构成。全年奖最高为3个月月薪，而绩效突出的员工会获得绩效期权。

总而言之，新的政策规定加快了期权的归属节奏，更加注重短期激励，员工可以快速获得期权并进行变现。

不知是否受到了字节做法的启发，阿里随即也进行了类似的改革。

3月中旬，阿里集团通过内部邮件向员工公布了升级股权激励政策的消息，变化的主要方向是：以多种激励工具组合，降低对股票的依赖，看重长期现金，加快股权归属。我们具体来看：

一是激励工具的调整。

自2024年4月1日起，在一次性年终奖金和股权之外，将引入“长期现金”作为激励方式之一 ，对新授予的绩效、晋升股票调整为“股票+长期现金模式”。

二是归属节奏的调整。

自2024年4月1日起，新授予的股票和晋升股票，由原来的年度归属改为每个季度归属1/16.该举措可让员工在短时间内得到激励，即使在股票授予后不满一年离职，也可以拿到相应的部分激励，在提高员工薪酬收入的确定性和流动性的同时，进一步加强了激励的及时性。

过去，长期的股权激励是互联网大厂普遍采用的重要激励方式，也确实带来了一定的效果。但管理是权变的，理应根据外部大环境的变化进行灵活调整。让员工逐年获得期权股票的做法，在经济下行、风口不在、股价前景不明的背景下，必然会让激励效果大幅受限。

相比字节当前的强势，阿里面对的竞争压力可能要更大些，其市值也备受考验。而两强同时通过加快期权归属节奏等形式来调整激励，都可以视为对未来不确定性的提前准备。一方面，这样的操作可以吸引看重期权和现金收入的员工，在前所未有的困难时期稳定军心；另一方面，也可以提高招聘旺季时所需的灵活性和竞争力。

那么，一直被标榜为互联网大厂破解组织管理绝招的股权激励真的不灵了吗？其实，不是不灵了，而是过去被神化了。

事实上，按照资源价值占股，共同投入项目的模式是传统的公司治理模式。而公司治理中的传统问题，在互联网大厂里一个都少不了，最典型的就是全员股权激励，俗称“吃大锅饭”或者“搭便车”。

不少老板都寄希望于股权激励能够让企业变成大家的，于是，不管谁应该在内圈，谁应该在外圈，统统一律给股份。这才是股权激励最大的陷阱。股权只应该给那一小部分创造最大价值的人，否则“撒胡椒面”似地给予大量员工，只会导致占股越小的员工越容易“躺平”“卸责”，因为“天塌下来有高个子顶着”，这与激励的初衷明显背道而驰。

而且，在现实中，如果老板拿出的股份少，人家只会觉得这是在惺惺作态；如果老板拿出的股份多，则会让“坐吃股利”的员工丧失动力，破坏企业内部的公平氛围。所以，分多分少都似乎给组织管理埋下了“坑”。

其实，不是股权激励本身不灵了，而是时过境迁，风口消失，大厂们不能再像以前那么“浪”了，具体分给谁、分什么、怎么分，都应该考虑得更加谨慎、科学罢了。

先说股权激励应该分给谁。

传统的股权激励，具体包括股权、期权、限制性股票、虚拟股权几种，对象只能是企业里的核心人员。正如前文所说，将大多数员工纳入股权激励的范畴，是不会起到相应的激励作用的。股权激励一定不能像撒胡椒面，其对象应该是高管、核心中层和KP（关键人才）们，这些才是真正构成企业的人才底盘。

再说股权激励之外应该分什么。

股权激励的对象是有限的，其他的员工分什么呢？如何让他们产生为自己打工的强烈动力呢？笔者的经验是，应该让员工以项目形式组建经营单元，分享项目的超利。具体来说，将企业的整体切割为若干经营单元，再让价值创造者在工资之外分享这个经营单元的超额利润，让员工产生近似合伙人的收益，从而实现员工与企业共创价值，共担风险，共享收益。直白点说，就是让所有员工的分配都能最大程度上和具体经营单元的业绩关联，而不是与单个员工负不了责的股价关联，这才是更好的激励状态。

最后说说如何改造员工的薪酬结构。

通过改造薪酬结构，让员工以对赌方式参与某个项目的跟投，从而获得“固薪+对赌薪酬+超利分享”的三重激励。同时，要提高超利分享的比重，让员工把更多的注意力放到超利部分，而不是死工资的部分。盯着死工资的人，大多都会划水。