「协作」通常是作为一个“褒义词”出现于我们视野。但实际上，于组织而言它应该是一个中性词，协作不力是组织问题，协作过度也应是问题。

伴随着「寻求协作」的方式越来越便捷，部门墙越来越薄时，不能不加考虑地推动或卷入协作。员工的时间也需要被保护，协作冗余带来的问题不仅是通过“996”等延长工作时间就可以解决的。

▼协作也会削弱组织的敏捷度

在组织趋于复杂的情况下，扁平化和无边界愈来愈成为组织管理的主流方向，部门墙已经成为了企业不敏捷的暗示。

但无论是扁平化组织还是敏捷组织，都应强调企业在客户层面协同作战的能力——对于外部，缩短与客户的距离；对于内部，简化管理，快速决策。最终都是为了对外部机会或威胁作出快速反应。

问题是，冗余的协作打着“协作”的幌子，削弱了组织的敏捷性。看似更多人参与，拥有积极的合作氛围了，实际上是更多人担责了，衍生出更多“搭便车”行为。一定程度上也掩饰了组织决策流程的问题，拖延了决策的时间，进而削弱组织快速调动资源、利用机会或应对威胁的能力。

这也就是我们每次“会议战”后时常面临的困境：花了大把时间去讨论，本来是想提高效率，却变成没有时间去完成工作。

▼“乐于助人”的员工，可能会成为团队的鸡肋

团结友爱，互相帮助，互相支持，这些恐怕是企业文化管理和倡导的主流论调了，乐于助人的员工总是能得到更多的认可。

但是过于「乐于助人」，在今天却可能给员工和团队带来伤害。

爱荷华大学的一项研究表明，组织中的“超级努力者”对团队绩效的推动作用超过所有其他成员的总和。他们经常做出公民行为（公民行为是指：超出员工的工作范围，完全出于个人意愿，即与正式奖励制度无任何联系的行为）。

但当这种“公民行为”不断增加时，也会使员工无法聚焦自己的优势和关键工作，由此带来的机会成本会演变成恶性循环。

俄克拉荷马大学教授Mark Bolino认为这种“不断升级的公民身份”只会进一步加剧对协作者的要求，开始时的良性循环很快就会变成恶性循环，乐于助人的员工成为团队制度和项目开展瓶颈和鸡肋——他们负担过重，在团队中承担重要角色的工作不会取得进展，个人效率受到严重影响。

超负荷的协作进一步会让员工不堪重负，因为被淹没在即时消息、提供建议、出席会议的请求中，几乎没有时间处理必须自己完成的关键工作，无暇顾及工作和个人的优先事项，最终会把任务带回家。长期如此，不仅让员工的敬业度下降、工作倦怠感增加，而且情绪也会在组织中蔓延开来。

工作时间的延长可能是因为效率低，而不是跑的更快。有一天，「准点下班」或许该是企业的理想。

▼“协作”便捷化，也会扼杀员工的创造力

听到一些加班狂同事和我分享她“享受加班”的原因，是因为那个时间没人打扰，上班时间反而处理不了重要且耗时的工作事项了。不知道大家有没有一种感觉，每天大家都下班后的工作效率最高，或是在飞机上的时候工作效率最高。

当这种情况——协作让人力资源的消耗量急剧上升时，或许就是管理者该停下来思考的时候了。试问一下自己或是你的团队：一周内，员工在会议、电话和回复电子邮件上花费了多少时间？

许多公司的比例差不多是 80% 。

在手机、互联网和各种沟通技术构成的职场环境中，协作看似比以往任何时候都要容易，越来越多的协作需求同时发生在各个地方，每一场协作需求似乎都等着立马应答……

“群体智慧”告诉我们建立有效的协作是好事，但冗余的、伪紧急性的群体协作让工作流不那么敏捷的同时，也扼杀了员工独立思考的时间，限制他们个人发挥全部的潜力，员工没有集中的时间处理重要的、需要思考的创新性工作了。倡导跨部门协作的同时，企业也需要学会保护核心员工的深度工作的“权利”。

为什么工作效率在提升，但是我们却越来越忙，工作时间不断延长，有可能是因为组织协作超载了。组织内的过度合作，往往源自两个企业问题：组织本身的复杂性和员工“为合作而合作”的心理暗示。

一方面，随着企业的发展，企业结构会越来越复杂，涉及决策的节点也会越来越多需要开更多的会、发更多的邮件来进行协作。或是通过不断衍生的协作来掩盖组织架构或流程设计导致的权责模糊等底层问题。

另一方面，我们自己也会不知不觉陷入过度协作的泥潭之中，有时候是为了协作而协作，这样的员工往往受几个心理作用的影响。

1、错失恐惧症

怕错过一次会议培训，变成为了升职加薪的局外人。为了不错过任何一个展示能力的机会，就自我洗脑、超负荷地强迫自己参加一切会议、培训、应酬。

对于此，管理者需要反思的是，团队的会议信息和结果是否能及时共享给未参会者，而不是让员工感觉到：避免错失“重要”信息，只能参加会议。

2、认同感驱动

在一个团队中，当协作成为身份的象征时——例如，谁参加的会议越多，大家就会觉得这个人越重要——员工也会对各种协作需求乐此不彼。

3、成就感作怪

当员工有意识或潜意识地承担协作工作或帮助他人时，往往会拥有一种短时性自豪感或成就感，但又无法避免“临近下班时查看to do list时，还有一堆未完成的个人工作”所带来的强烈压迫感。

4、拒绝很难

面对同事发来的“协作请求”，如何拒绝？这也是摆在员工面前的一个难题，尤其是一些为了保持自己乐于助人形象的员工，害怕自己没有参与到团队工作中感到焦虑，也会因为不能帮助同事而感到愧疚。最终，组织中这样的几个员工成为了人人求助的“便利贴”，如果没把握好“度”，不仅容易把自己搞得疲惫不堪，也会影响团队的进度。

这些问题虽然很大程度上是我们自己的心理作用，但这也意味着是无意识地不断卷入协作中的。

管理者首先需要意识到团队内过度协作的问题，以及自己是否是过度协作的始作俑者。例如是否编造出许多无端的会议，管理者也需要留心观察团队内沟通工具的使用情况——“监控”团队成员的日历并向他们提供每日和每周报告，大概了解他们会议上花费的时间与单独工作的时间，针对不同情况，进行干预和“协作”引导，帮助团队砍掉无效不必要的协作。

“准点下班”不仅仅应该是员工的理想，也应该是企业效能衡量的正向指标。

企业的确需要利用管理手段，干预组织中“多余的协作”，进而催生出更多高效协作，而不是陷入无效协作的“织网”中。

但这种干预方式不是简单直接的告诉员工“少开点会”，而是运用相关的机制，让员工自己悄无声息地“逃避”无效协作。

如下不同企业的几种方式，或许可以为管理者带来一些启示，为员工节省更多的时间，减少组织的消耗。

▼提高协作的“门槛”

在“保护员工时间和注意力”理念的引导下，团队协作软件 Basecamp 的最新版本现在提供了一个通知“暂停按钮”，鼓励员工为传入的信息流设置界限，而不是随时被打扰。既提醒着员工要对协作需求说不，也提醒着我们不要不加选择的发出协作需求。

为了减少协作，寻求帮助的人必须重视自己的行为，管理者可通过适当的方式提高“协作”的门槛，而不是总让它那么便捷，例如随随便便可以发起一个会议。这是避免无效协作产生的第一步。

为减少会议的同时也要减少参会人数，Basecamp两位创始人表示，“我们极少开会，真的要开，会议也极少超过3个人。

Basecamp也坚决不让员工互瞟日程表，如果企业允许一个人轻轻松松地就能召集到另外5个人开会（软件会自动找到每个人的空白时段），会议的数量和规模必将增加。如果员工就会懒得去安排会议，干脆就不折腾了。这也恰恰说明这个会议压根就没那么重要。

为了让员工慎重发起协作，Dropbox 的一位管理者取消了为期两周的所有定期会议，迫使他们重新评估这些协作需求的必要性，更加谨慎地帮忙，并确保每次会议都有一个责任人（主持者）和议程。

▼选择有效的协作方式，促进信息和资源共享

避免员工有“错失恐惧症”的重要途径，是将团队的会议信息和结果及时共享给未参会者，而不是让员工认为：相比于参会（或是其他协作）的同事，自己错失了伴随机会的大量信息。

针对资源和信息的共享，管理者也需要有意识地选择合适的方式。有些协作需要适当从即时消息和邮件的窗口中跳出来，但有些需要深度思考的则不必要。

在basecamp，当员工有新想法时，不是立即协同开会讨论，而是利用文档把想法完整地表达出来，把它贴到Basecamp项目平台上，让每一个相关人都知道：这里有一个完整的新创意正等着大家思考，而不是立即开会讨论。

另外，也可以将高度相互依赖、相互协作的员工安排在一起，以促进简短和即兴的面对面协作，从而更有效地交换资源，而不是所有的协作和信息传递都通过会议或邮件的方式来完成。

▼奖励“高效”协作者，而不仅仅是明星员工

研究发现，组织中杰出的协作贡献者与表现最佳的员工之间只有约 50% 的重叠，有20% 的“明星”没有在团队中发挥协作的价值，他们达到了自己的数字（并因此赢得了荣誉），但却没有扩大同事的成功，而另一部分员工表现不佳便是他们过度协作。

领导者往往既希望有更多的合作者 ，也希望有更多的明星员工。但实际上，管理者需要发现和奖励同时做到这两点的人，即50%重叠的部分，并挖掘他们的协作方式。

▼允许员工说不

Rob Cross在《Beyond Collaboration Overload》一书中的研究也发现，工作中表现出色的优秀员工如何以更有目的性的方式进行协作，从而使他们的效率比同事高18-24%。优秀的协作者的特点是他们合作的效率和意图，而不是他们的协作的网络覆盖范围或工作时间的长短。

这意味着管理者要致力于高效协作者的培养，而不是让团队陷入自己编织的“协作网”中。对于协作负担过重的员工，要提醒他们如何过滤和优先处理请求，允许他们说不（或减少付出的时间）。当员工确实将个人资源投入到增值活动中时，他们会感到精力充沛而不是精疲力竭，也就是说，要鼓励员工在自己擅长的领域提供协作支持，而不是不加选择。