系统组织理论创始人切斯特•巴纳德最早提出，在组织中要有共同目标，才能够满足个人目标的实现。

笔者自己在带团队过程中发现，要让团队上下都能够对目标有比较透彻的认识，达成共识，需要把目标往上“堆一堆”，往下“切一切”。“往上堆一堆”，意思就是，我们在谈目标的时候一定要谈目的。

目标和目的是什么关系？

比如，贾玲要减重100斤，这是一个目标，她的目的是什么？可能是为了健康，可能是为了让自己变得更美，可能是为了兑现《你好李焕英》票房达到30亿之后的承诺。

目标往往是更显而易见的，而目的未必人尽皆知。所以，从目的到目标，一定要清晰表达出来。如果你没有想清楚目的，而径直朝着目标去做，就有可能变成一种伤害。

比如还是“减重100斤”这个目标，如果不记得目的是让自己变美变健康，就很可能盲目追求重量减轻，而忽视健康。对组织来说也是一样的。过分关注目标，忘记了目的，很可能会给组织带来伤害。

所以，需要带领团队去了解目标背后的意义，也就是目标的目的，这是很重要的部分。之后如果因为一些原因调整目标，只要目的不改变，大家也能够理解。

如何更好地传递目标、共识目标呢？笔者之前讲过，目标有五个维度，分别是：数字化、价值化、意义化、口语化、具象化。

数字化就是目标的数字呈现；价值化就是完成目标对我们自己产生的价值；意义化就是对他人或者客户对团队的意义；口语化就是变成一个朗朗上口的表达；具象化就是比如目标是打败某个内部竞争的团队，或者干掉某个外部竞争的团队。

这五个维度的表达，有利于团队上下对目标的清晰认识，引发对目标的共鸣。

当目标的五个维度都聊了之后，就要聊一聊实现这个目标的信心哪里来，具备了什么资源和条件。

信心的来源不仅包括感性的部分，也要有理性的部分。喊口号固然能激励人心，但持续时间一定是不长的。而如果是完全理性的视角，又会太单一。所以，一个高明的管理者，应该既能够给到团队感性的相信的力量，又能够从理性的角度给出合理的判断。

而往往一家企业成功了之后，在对外传播的时候，会更多地渲染自己感性的部分、梦想的部分，而容易让人忽视了它内在的理性部分，忽视那些执行者的贡献和价值。

但其实一家企业的成功，是要靠这两股力量同时发生作用的。所以高明的管理者也是让这理性和感性这两股看似矛盾的力量统一起来。

不同的个体对成长的需求程度是有差异的。比如有些人是只要工作能让他进步，少拿点钱也没关系。这样的人，很明显是对成长需求比较大的。而有些人会觉得自己对成长没渴望，只要钱多点就可以了。但如果你由此判断这样的员工对成长没渴望，那你就错了。很可能这类员工，他们对成长的渴望没有在显性层面或者意识上呈现出来。

其实，每一个人对成长都是有需求的。马斯洛认为，人对成长的需求是一种类本能。你发现很有意思的就是，当你真的赚了钱，但没有成长的时候，你会产生一种莫名的空虚感。所以，管理者千万不要觉得：我带领大家赚钱就不就好了，要什么成长？当你管理一个团队，管理一个组织的时候，你一定要把员工的成长和进步牢牢地放在心中，并为之付出行动，这是很重要的事情。

今年笔者跟公司的总经理小涵有一个约定：每个月笔者至少来公司两天，其中会用一天的时间跟大家开读书会，在这个过程中，有知识的互动、智慧的涌现，当然最重要的是跟业务的结合，去拓展认识，达成共识。所以，笔者认为读书会是一种很好的帮助员工成长的方式。

很多人不是很了解激励和奖励的区别，其实只要记住这句话：事前叫激励，事后叫奖励。激励是为了激发潜能的，所以要在事前宣布，我们希望重赏之下会有勇夫站出来。

激励和奖励都可以用，一般是8比2的比例，80%是激励，20%是奖励。最好的激励是“看得见、算得出、拿得到”。

“看得见”，意思是激励要写成文档，以文字的方式呈现，而不要只是口头说说，这样就会很模糊，到时候可能大家也都忘了，或者老板说自己没说过，可能是真忘了，也可能是假装忘了。很多公司的激励策略最后不了了之，就是因为没有成文。

“算得出”，就是激励方案不要太复杂，搞得大部分人都看不懂。激励结果一旦算不出或者不好算，你想要激励的对象就会不兴奋。

“拿得到”，就是目标一定得是有实现性的。如果你定的是一个不可能的任务，你给的激励就算是泼天的富贵也没有用。