很多领导者都被困在“无所不能”的魔咒里。战略方向不清、团队业绩不好、过于授权导致出错、不擅授权导致成员没有成长、团队氛围不佳、成员欠缺责任心……这些，作为领导者，都要承担责任。

正如德鲁克所说，“管理首先是一种责任，而不是权力”“承担责任”是领导者角色的天然任务，这本没错，但如果领导者因此陷入“我要对所有事负责，所以我必须无所不能”的陷阱中，情况往往是自己身心俱疲，团队状态却适得其反。实际上领导者偶尔共享自己脆弱的一面（暴露自己某些方面不如其他成员），反而更容易打造出高绩效的团队。

领导者共享自己的脆弱，究竟和团队绩效表现有什么关系呢？丹尼尔·科伊尔在《The culture code》中明确表明：“共享脆弱提升合作性”是高效团队成功的三大密码之一。哈佛大学商学院研究组织行为学的杰夫·波尔泽教授也指出，在团队搭建过程中，有两个影响团队氛围的关键时刻：

•第一次共享脆弱。

•第一次出现分歧。

他认为任何一个团队的合作准则都可以追溯到团队搭建早期的这两个时刻。作为领导者，在小时刻出现时候的不同态度，将会影响团队成员朝不同路径探索：

•是要表现出强大还是要共同探索？

•是要赢还是要一起学习？

前者你会变得具有防御性，开始为自己辩解，造成了很多紧张状态。后者你则会说，“嘿，这很有趣。你为什么不同意？我也许错了，但我很好奇并且想再多谈论一下”。这些时刻发生的行为，为随后发生的一切设定了模式。

在团队中共享自己的脆弱，某些程度上消除队友对她的心理防线，唤起了队友的被需要感、责任感、内驱力、自信心和表现力。反而使每个队友都独特有张力， 使团队具有更强的凝聚力。

针对这种敢于暴露弱点的组织和团队，哈佛大学著名心理学家罗伯特·凯根为它起了一个名字：锐意发展型组织（Deliberately Developmental Organization，DDO），它来自于罗伯特·凯根的著作《人人文化，锐意发展型组织DDO》，DDO组织的核心理念便是“将弱点视为成长的机会”。

为何领导者共享了自己的脆弱后，会创造出更加紧密的团队关系，会团队成员能够“百花齐放”呢？

我们可以从“共享脆弱”会传递的信息和信号两个层面来理解。

▼“共享脆弱”让团队信息更加透明，推动工作层面的高效协作。

我们常谈的信息透明，更多是工作层面的信息透明。例如桥水所践行的团队文化——每次会议记录，与员工分享，让员工清晰知道组织架构和每个人的当下工作目标，对于整体组织的活力带来了非常大的突破和改变。

“共享脆弱”所推动的是另一层面的信息透明——人的层面，某种程度上是在开放每个个体的内心状态，表达真实的自己，让人知晓自己的担忧、弱势和情绪，而不是隐藏自己的状态。我们不得不承认的是：

•真实让个体最大程度的放松，个人的放松带来高效。正如谷歌文化所强调的，人只有在轻松的状态下工作才能做到把创新发挥到最大。

•真实让团队更快更及时地互相了解，包括每个人的优劣势，以及不同阶段的状态，进而在合适的时间把合适的人放到合适的任务中，推动建立更高效的协作方式。

▼“共享脆弱”传递的信号，能够创造更多成员之间的合作契机。

“共享脆弱”表面上看是在传递类似“我不擅长”、“我搞砸了”、“我现在心情很糟糕”、“我遭遇了打击”等信息。人们倾向于以一种情感化的方式考虑脆弱性，凭直觉认为上述脆弱性应该被隐藏起来，是一种风险，担心过多暴露自己的脆弱，自己的权威会被打折扣。

但实际情况却不是那样，“共享脆弱”背后实际上传递了“我需要支持”的信号，对方也会接受到“你有缺点，你需要帮助”的信号。进而会创造人与人之间更多的合作契机。这意味着：当在搭建团队、创造合作时，脆弱性不是一种风险，而是一种心理需求。展示自己脆弱同时是在释放真诚，对方接受到信号后，会愿意分享自己真正的想法，展现自我。

往往我们处于一个环境中，不是不愿意主动帮助他人，而是不确信ta是否需要帮助，担心提供多余的热情。让团队成员知道“谁需要帮助”，是产生合作的重要一步。

作为团队中的一员和引领者，领导者共享自己的脆弱，会得到更加集中的响应和回馈，带来更大程度上的合作效力，在团队中也会出现“共享脆弱”的跟随行为。

但共享脆弱并不是无病呻吟，它是承认面临的实际情况，表达真实的感受，它不仅能避免团队成员“打碎牙往肚子咽”的悲壮行为，还为团队创造了合作的机会，

正如哈佛大学商学院研究组织行为学教授杰夫·波尔泽所言，“共享脆弱”是影响团队搭建的重要时刻。但这些碎片的时刻不会凭空而来，领导者如何主动积极地为团队创造这样的时刻呢？

领导者需要率先共享自己的脆弱。信任是由持续释放的脆弱信号连接而成的，在这些信号中，领导者共享脆弱的时刻，所释放出的能量是最大的。

这种行为（共享脆弱）一旦成了其他人的榜样，团队成员就可以把不安全感放到一边，开始信任他人并彼此帮助如果团队中从来没有过那种共享脆弱时刻，那么其他人也会试图掩盖各自的弱点。

▼共享脆弱似乎也是坚不可摧的领导者的习惯。

苹果公司创始人乔布斯就喜欢在开始讲话时说：“这是一个愚蠢的想法。”苹果公司首席设计官乔纳森在追忆乔布斯时说：“有时候确实是这样，真的很愚蠢。有时候这些想法真是糟透了！”

每一个脆弱信号都是不同的，但是它们都有一种更深刻的模式：承认局限性，敏锐地意识到团队性的努力。传递出去的信号都是一样的：“你在这里有一个位置，我需要你。”这也强调了一个更深层次的信号：“我信任你们，在这里讲真话是安全的。”他的脆弱不是弱点，而成了他的力量。

领导者发出一两次的脆弱信号，可能短时内会让人放松，但是很难建立持续稳定的信任关系和安全区。我们的大脑每时每刻都在追踪着环境，计算着是否可以信任周边的人并与他们联系起来。

因此，作为领导者，还主动创造“共享脆弱”的时刻。

桥水公司作为“鼓励员工暴露缺点”的代表，为推动“共享脆弱”时刻的产生，就做出了特别的努力：

▼“棒球卡”

棒球卡会整合团队中每一个成员的各种数据，例如收到的表扬与推荐语、反馈的点、性格测试、优劣势报告。每张棒球卡的显眼处都有一个清晰的总结，显示该成员的擅长项（以绿色表示“可以信赖他做的”），以及弱项（以红色表示“需要注意的”）。人人都可以在线上看到互相的棒球卡。

桥水公司认为：有弱点很正常，所有人的弱点都会被记录下来，所有高阶领导者也会有棒球卡，也向全公司公开，他们的红色并不比绿色少。通过这种方式，会打造人们自然而然自我提升的环境，让每个人感受到承认弱点并不可怕。虽然最开始会让人不舒服，这是自然。但可以提高人岗匹配度，而且随着人的发展，棒球卡的内容也会发生变化。

▼“一痛就按”

在桥水，公司为员工提供名为“一痛就按”的应用程序，这是公司办公软件的标准配置，该工具允许员工记录和分享工作中经历的负面情绪。类似经历被公开分享后会引发各方之间的对话沟通和合作。这种做法的目的是帮助人们“达到彼岸”——帮助解决潜在的个人问题，推动个人发展。通过用“到达彼岸”这个slogan来抵消成员的自我保护模式，主动打开自己，寻求帮助和自我发展。

给予团队成员开放的、高度信任的成长环境，但也不意味不惜代价发展一切人。一定时间之后，无法到达彼岸的人会离开（被离开）桥水。

▼“忧虑盒子”

“忧虑盒子”是自我变革方案（ITC）的一部分，主要是帮助浮现自身最大的盲点。它主要呈现自我发展和变革过程中的一些担忧和恐惧，例如：

•我担心被视为无价值的人；我担心无法为桥水创造价值。

•我担心无法完成工作，其他人的想法可能比我更好。

•我担心以不同的方式进行领导会失去自我。

•我担心不能做自己想做的事情和工作。

•……

很少有人会在大庭广众之下制定自我发展方案，暴露自己的脆弱和忧虑，在大多数工作场景中，隐藏这部分自我已经是一种常态了。在普通组织中，对资源的最大浪费莫过于将我们的精力用在隐藏和影响他人对我们的良好印象。当一个团队想要联结时，需要关注的问题便是：还有谁应该知道你的隐藏承诺、弱点和需求？