一家计划快速发展的中小型企业，拟扩张团队，启动大规模招聘工作。企业的人力资源部曾经是由老板直接管理，3人编制，其中：A主要负责招聘、B主要负责基础事务性工作、C主要负责考核与薪酬，后C离职了。在此阶段，一位同行D加入了企业，任职人力部门负责人，参与各项人力工作的完成。

D履职熟悉情况后发现：A在基础事务性工作多出现低级错误；工作避重就轻、拖沓；重要性工作与非紧急重要性事务分辨不清；工作态度消极；专业能力和职业素养无法匹配企业现阶段需求及未来发展支撑的需要。由此导致招聘进度被严重影响、招聘工作推进速度与计划完全脱节。

针对这些问题，经过几次积极的沟通和工作内容的调整，仍无改进和变化。

其实，A除了自身工作能力不足外更是缺少职业精神和素养，以混为主，D对问题的本质早已看清，故此也就不再对其浪费时间，而把主要精力投放在目前最急需的人才团队招募、建设和人力资源基础性事务的完善与调整中。

D在一次与老板的工作沟通中，将对A的能力评价、态度评价、对未来工作支撑能力的预判、与岗位的匹配性等情况向公司老板做了较为客观的说明。

老板对其评价给予认同，表示可以用更适合的人选来替代此人并给了方向和期望，即：新招募人员需有能力、有态度、薪资不要高；对于A，既然能力和业绩输出有问题，就直接辞退但不要出现补偿金、赔偿金等问题，增加企业负担。

对于老板的期望，D是认同的，毕竟每一个企业或老板的基本想法都应该是获取优秀的人才、降低企业成本。但放之企业现状，实现起来却有难度。

首先，对拟招聘人员的定位和选择暂不能一味的压低薪资。原因：企业处于发展提速期，HR部门属于这个阶段的绝对支撑，工作任务繁重且关键，然而HR部门本身还处于人员精简状态。所以，在工作内容和工作量增加但人员编制不增加的情况下，应优先选择复合型人才进行填充：

①提升现阶段招聘目标完成率；

②让新员工在现阶段工作中熟悉整体情况，为下一阶段事项做预热；

③为新员工提供多模块实践机会，为其积累经验、提升未来职业价值做铺垫，这也是在企业现有条件下能够对外产生吸引力的一点。

基于以上3点并结合现阶段企业经济承受能力，可不必选择一步到位的“熟手”，对人员的经验和能力可适当放低，但基础素质至少应达到“有自动自发跟随企业发展步伐的意愿、有自驱力和执行力、有人力资源多岗位的接触经历。”

但如果仅仅一味控制成本导致薪资水平过低，则恐难找到有培养潜质及能踏下心做事的人员。

其次，在目前这个阶段对A辞退的意义，暂不能以是否支出经济成本而作衡量。原因：现有的态度、能力、结果均不能满足实际需要，对这一现象的放任及发展进度被严重影响所带来的隐患和损失，远大于可能出现的一点补偿费用。另一方面，在D对企业摸底时发现原人力资源管理工作做的非常粗糙，仅仅针对这次拟辞退行为所暴露的问题就包括：

①劳动合同重要条款不明确；

②具体岗位职责不明确或没有根据不同发展阶段的需要进行过修改，导致文字说明与现实需要不一致；

③履职期的考核标准及经本人签字确认的考核内容缺失。

在这样缺少关键依据的情况下，即使人员能力欠缺的事实再清楚，只要其本人不做承认或不主动辞职，那么在企业操作层面和法律层面则需要提供足够的依据来证明其“不符合岗位要求”， 或 “严重失职给企业造成严重影响、损失”，才可进行辞退并不支付额外补偿金等。若依据、证据缺失，则很有可能在劳动争议中被判定为“违法解除劳动合同”，导致支付的经济成本翻倍。

待D将以上这些信息向老板汇报完以后，老板没有给出具体的指示，但给出了饱含原则的答复，即：做出的工作结果就是依据，办法都是想出来的，谈嘛。

至此，这次沟通非但没有对事务的本质和主要问题起到任何改变或促进的作用，反而在本来就繁重紧张的工作中增加了让工作更加耗时、让企业更加被动的事务性工作。

当D把以上这个事例对我们讲述至此时，带着无奈的笑容说到：这个事情很常见、这类想法更是常见，但是实际结果却很难与想法相一致。

一石激起千层浪，听到此类事例，感慨之情油然而生，辞退人员对于HR从业者而言，事情本身并不难做，因为有可参考的法律依据、有可执行的企业规则，在此范围内结合实际发生的情况在法律可博弈的范围内，实事求是的将辞退完成是一名HR的基本工作。

而真正难的是：缺失企业依据，又要根据指示去逾越法条；被挟夹于各方的人性显现之中，且还要积极主动的为各方进行服务，并随时接受任何一方的指责。

现在大众对于劳动法已相当熟知，更有很多人员针对如何利用法律法规来与企业博弈做了充分的学习与咨询，一旦企业提出辞退，员工个人不论有无自身不足或问题，多会从个人的角度提出：“工资发放到何时、补偿金是多少、企业如何证明自己的不足之处、之前的加班怎么计算、有何补贴需要支付、未休的年假如何折算、违规操作的赔偿金是多少”等诸多条目，与企业剑拔弩张，毫不留情。

面对于此，企业的常规行为是：

1、明确工作输出存在哪些差距，明确能力的欠缺，据理力争。

2、如果企业对工作结果没有明确要求或判定优劣的依据，也不能证明其造成重大损失，则很难作为强有力的证据来支撑自己的辞退理由。在这样的情况下，企业多将针对被辞退者违规违纪现象（如考勤、请休假等）、提供信息真实性等事项进行筛查，以便找到可以作为辞退的依据。如此一来，就更是导致双方愁上加仇。后续发展，一定也会是相互消耗或仲裁起诉。

3、调岗、调薪、待岗等，目的性极强但要求政策依据性更强的操作。这就是近身肉搏、死缠烂打，但最终胜算不大的方式。

作为被辞退者的所属部门，常习惯性将这类得罪人的工作推给HR部门独立实施，并理直气壮的告知HR：人员进出本就是人力资源部的本职工作，所以就该你们去通知被辞退者。

真实情况一般是：

第一，人员日常管理、行为表现、所有交集均在所属部门内部，提出不适用需要换人的也是所属部门。

当需启动人员辞退时，若由HR部门贸然约谈，被辞退方大多的反应均是提出质疑和列举其胜任岗位或与所属部门所述内容相反的事实。在这个过程中由于HR部门对细节知之甚少或根本没有发言权，导致无法进行有效沟通。

同时，被辞退者在此刻也更容易将日常与公司、部门交集中所积累的怨气、怒气一股脑倾泻给HR部门，导致我方沟通成本增加，对方追诉内容增加。

第二，作为被辞退者所属部门，履行了通知被辞退者解除劳动合同的义务。但所履行的过程仅仅是：告知被辞退者你被辞退了，辞退的原因是你某项某项不达标，这个标准和条件是根据人力资源部的要求制定的，结论也是人力资源部给出的，后续一切事宜会由人力资源部负责对接，你找他们吧。

后续发展一般是：被辞退者在接到所属部门通知后，强压怒火，先进行各种途径法律咨询、查阅各种法律条款、梳理在被管理期间企业的各种违规违纪行为，然后怒气冲冲来人力资源部谈补偿。此时，人力资源部很可能还不知道其所属部门与其交谈的细节，但必须收拾残局。

第三，企业老板或HR所属上级，对被辞退者隐忍很久，终于指示HR以某一个明确的理由对其进行辞退，以疏解心中怒火。但这个辞退理由，针对这个被辞退者而言势必会引发更加胶着和更加激化矛盾的局面出现。

此时的HR执行者，对上是接受并完成任务的工作职责，对下是代表公司和上级予以谈判的工作角色，期间上下两方内心所有的火气均会爆发在中间执行的HR身上，所争执的各类补偿条件也互不相让。

同时，企业、上级觉得HR应该按照自己的期望，尽快完成此事，而事情的实际情况是被辞退者可以不履行企业的通知并在提出诉讼后提高获取更多补偿的概率。

此时的HR出于责任心和职业操守，仍坚持用平和的态度与被辞退人员进行沟通，并遵照法律法规尽可能降低企业的经济损失，即使是在各方给予的高压和怒骂中。

但结果往往是被辞退者拿着补偿骂着此次执行者；老板、上级并不知道执行者为他们消除了多大的隐患和极有可能出现的更大的损失，也骂着此次执行者。

以上三种常见情况，HR最终得到的评价大概率会是：HR部门重大失职，相关履职人员专业能力差，导致一个简单的辞退工作拖延许久，还增加了企业经济损失。

如果你任职的企业还没有能力、实力完全按照正规化进行管理，或者你所辅佐的不是一个懂法且懂管理的上级、老板，那么诸如此类人员辞退的事情，最终对的可以是所有人，但错的一定是HR自己。

可是，现实永远是现实，摆在眼前的不论是刀山火海仍需去解决。这些情况均不受控于你自己的能力、态度，作为HR要能接受这样的情况出现，并能够做到内心平静、点头接受、淡然一笑。所以，人力资源管理工作没有后补，只能超前；我们要做的，应该是避免此类事情的发生。

笔者总结了几个举措，具体如下：

1、明确岗位职责

岗位职责不是摆设、更不是形式。而应该清晰明确的将这个岗位应该做什么，所需具备的能力、素质、知识、行为标准等关键信息和具体要求表达清楚。同时，针对不同时期的不同需求，要有意识的时时修改相关内容与要求。

2、根据“岗位职责”和阶段性工作目标，明确工作结果

主要包括：试用期阶段、转正后阶段。尤其针对试用期阶段，更要有清晰明确的能力素质标准、工作结果要求。

目前仍有很多企业的管理者、老板觉得试用期就是企业的保护伞，其实是最大问题和隐患。在劳动法倾向劳动者且执行的越发严格的大背景下，大众对劳动法的熟悉越来越透彻，即使在试用期阶段进行辞退，稍不注意都会在一拍两散的时候赔上一笔费用。所以，对于试用期阶段，各项标准的明确，更是企业的重点工作。

3、适时、适度考核

在不同阶段，设定不同的考核内容和标准。原因很简单：没有标准，就无法评价人员的优劣，不论是在晋升、涨薪还是在降级、降薪中，优胜劣汰均无法提供有说服力的依据。另一方面，考核作为一种管理方式，更是发挥着引导的作用，以及修复短板、促进效率的功能。

故此，针对考核标准，应至少明确：需要达到的结果、数量；需要展现的能力、水平；需要具有的态度和价值观。与此同时，切记一定要进行沟通及签字确认。

在这个过程中，一方面考验管理者对于所属部门及相关岗位的工作内容熟悉程度、认识深度、前瞻性；另一方面考验其对不同岗位工作任务的拆解能力，及对所属人员所暴露出短板的洞察能力、纠偏能力；第三，考验其管理能力和艺术性。

4、第一次签订劳动合同的期限不易过长

很多企业基于可以多观察、考察人员，或者尽可能延长签订无固定期限劳动合同的目的，将第一次合同签订的时间定为3年。如果一定要签3年，那么试用期可以拟定为6个月时间，以此充分熟悉、了解新人在不同情况、压力下能力、素质、价值观等多维度变化。

如果通过半年的试用期仍然觉得还不是特别满意，则必须协商一致来延长试用期(这里需要继续强调，试用期的评价或延长一定要基于双方认可的考核内容，一定不能是无凭无据)。

还有一种更加稳妥的方法，即先签订为期1年的劳动合同。尤其针对那些除了需要对员工专业能力和知识有一定要求外，更需要员工的责任心、价值观、态度和人品作为支撑的某些特殊性岗位、敏感性岗位、关键性岗位。以此方法，在出现难以提供证据、依据或不易太直接提出辞退避免矛盾凸显的情况下，可非常平和的结束双方劳动关系。同时，也是为了观察人员和淘汰人员预留出的安全退路，需要支付的额度也仅仅是一个月的补偿金而已。

还有一点，是建立健全公司整体的管理制度，受限于篇幅这里不再展开。

言归正传：D再一次向老板提出建议：暂不进行人员变动，并把一部分精力暂时倾斜于处理棘手隐患。具体内容包括：按照以上内容有针对性、倾向性的重建部分人力资源基础性工作，并在完善的基础上启动了以月度为周期的考核工作。

在接下来不到一个季度的时间里，A辞职了，员工的干劲儿逐渐提升了。与此同时，针对现有岗位和人员，启动替换和招聘工作，不论是在需求标准或是具体职责方面都更加的匹配现有需要，最终实现成本控制的同时效率提升。