有研究表明，在理想关系中，积极反馈和消极反馈的比例是5:1，通常这种情况下团队更有战斗力，组织绩效更卓越。而且，人天性对消极事物的反应比对积极事物的反应更加强烈——负面新闻比正面新闻的报纸销量更大；相对于赞美，更关注批判性的评论。

在工作中，积极乐观、正能量、鼓舞人心、点燃团队……这些词汇总能让我们联想到一些成功管理者，它们也经常出现在各种领导力模型之中。

2017年，密歇根大学Ross商学院组织行为与人力资源管理教授金·卡梅隆提出了“正向领导”的概念，他认为好的管理就是激活团队能量，鼓励管理者采用积极正向的管理方式，核心则在于“传递正能量”。

而给出赞美、鼓励和肯定，是传递正能量的重要方式，所以，很多组织将其通过激励体系“强制”推行，比如推出点赞平台、鼓励卡等措施，希望借此促使管理者能够给予下属及时有效的认可。

研究表明，对于一名有效的管理者，“正能量”的重要性是影响力或专业学识才能的4倍，它也是组织成功的重要因素。但如果管理者将传递正能量等同于讨好和迎合下属，那就是对“正能量”的最大误解。

正能量并非是时刻微笑或甜蜜互动，表现得“好相处”或高情商，且进行批评或负面反馈。这是对正能量的误解，也是对情商的误解：“情商之父”丹尼尔·戈尔曼指出，情商不是避免对抗，而是努力培养自己有策略地处理对抗的能力。

正能量的核心在于“促进可持续发展”。将其简单等同于好相处或回避负面反馈，反而会导致管理者无法开展强大、高效的对话，无法带领团队成员成长，也无法培养能够影响和引领人际关系的能力。

现实情况中，某些时候，管理者们必须说“难听话”，或传递消极信息和难听的言辞，针对下属或他人的表现，提出批评意见。领导者不需要成为好相处的朋友和同事，而需要成为团队/专业领域的「定海神针」或「主心骨」。

有一组调研数据说明，相比积极反馈，纠正性反馈更能帮助人们提高水平和能力：

▪57%的受访者表示，他们希望获得纠正性反馈而不是积极反馈。

▪72%的人认为，如果他们收到更多的纠正性反馈，他们的水平和能力将会得到提高。

▪92%的人同意“负面意见如果反馈得当，有助于提高工作水平和能力。”

所以，管理者要做的不是维持“好人”形象，讨好下属，而是学习如何支持性沟通——在不激发他人防备心理、不挫伤对方自尊心，或不歪曲相反观点的前提下，传递消极反馈或提出批评，促进可持续发展。

对于管理者，如何积极地，运用正向管理的理念传递负面消息和反馈，这很必要且更棘手。因为消极互动做不好往往会损害好不容易建立起的正向氛围或关系，挫伤积极性。如果员工觉得在沟通时自己受到了惩罚或威胁，他们通常会做出防御性的反应，因此他们更注重识别反驳，而不是倾听。但是如果消极反馈和沟通是建设性的或有支持性的，那么沟通就会更有成效，也是我们要谈及的“支持性沟通”。

支持性沟通的目标不是被他人喜欢，或让他人觉得你是一个好人的“好人专用技巧”，而是让员工提高竞争优势的有效方法。如何进行支持性沟通？我们可以分别从沟通宗旨、方式和对象来寻找其中的技巧。

1、宗旨：认可他人，而非否定他人

无效沟通的典型特征是对人的自我评价、身份特征和人际关系产生负面情绪。如何避免无效沟通，首先是要确保我们的沟通宗旨不是否认对方的存在和重要性。

作为管理者，如果你在传递负面反馈或提出批评时，总是表达自己的优越感、不可超越性和唯一正确的，往往会给对方留下的印象是：

▪你可以通晓他人不知的东西。

▪你可以弥补他人不足的地方。

▪你可以胜任他人不能胜任的岗位。

▪你可以完成他人不能胜任的职位。

▪……

这种情况下，沟通很容易滑向冷漠型沟通——拒绝对你的言辞做出回应，避免眼神接触，感觉不被重视或无关紧要，不愿表达。相反，有效沟通则有助于使对方感觉自己被认可、理解、接受和被重视，其特征包括但不限于：尊重他人、双向沟通。

▪尊重型沟通：传达平等主义，帮助对方感觉到自己能够合理地查明问题或解决问题，强调双方共同解决问题，而不是突出自己的优越感。

▪双向沟通：当提问时，给对方时间表达自己的观点（哪怕是沉默，某种意义上沉默也在传递信息），鼓励对方参与互动。增强双向沟通的经典法则是，一个人一次说话不要超过三四句。

2、内容：描述性语言，而非评价性语言

用描述性语言而不是评价性语言，是支持性沟通的重要特征。当在传递负面反馈或批评时，尤其需要注意这一点。评价是对对方行为做出判断或归类。例如：你总是迟到。这是你的错。你胜任不了这项工作。这些评价则会使对方感受到自己被攻击或被否定，第一反应则是防御，进行回击而不是倾听：我怎么总迟到了，你有证据表明吗？这不是我的错，而是别人的原因。我为什么胜任不了这项工作，我比你能干？

每一次防御则都将会带来更多的争吵辩论，甚至是不良情绪和关系恶化。而如果利用描述性沟通，则会避免这种情绪化沟通。描述性沟通可以通过三个步骤来实现。

首先，客观描述目睹的事件或你认为要修正的行为，心平气和地说明发生的事件，而不是急于对事件进行评价。例如，这个月你的绩效表现没有上个月表现那么突出，而不是这个月你的绩效表现真的不尽人意；你今天迟到了10分钟，而不是你又迟到了。

其次，客观描述事件或行为带来的结果或你的反应。

例如，你这个月绩效落下了，我担心会影响到你的季度考核；你今天迟到了10分钟，我们延迟了会议。这些描述的特征都在于客观描述感觉或后果，而不是对人的品行进行评价，当对方听到这样的反馈，也会将精力集中于解决问题，而不是防备批评。

最后，提出一个更容易接受的替代方案。

在反馈不满或提出批评时，集中讨论替代方案，而不是评价个人，将行为和评价区分开。例如，为了弥补上个月落下的绩效，这个月我们需要采取哪些措施，是什么原因导致上个月的结果呢？这样对方感受到的被理解和支持，而不是遭到了批评。

3、对象：针对问题，而非个人

“对事不对人”是我们在管理沟通，或是当众批评时，经常被放到嘴边的一句话，但是大多数情况下，这句话被说出时，氛围依旧会紧张，被批评者依旧会觉得遭受批评。真正的“对事不对人”是什么样呢？

沟通内容聚焦点在于“需要解决的问题”，而不是“问题就在于你”，针对问题的沟通一般与既定的通用的标准要求或期望相关，而不是与个人的意见想法紧密相关。如果在沟通时很难做到“对事不对人”，总是不自觉的加入对人的评价，不妨尝试在沟通中尽量不要使用“你”这个字眼，这样能更多的引导我们关注事情本身。

另外，仍需要坚持“正向领导”的理念，善用积极词汇，坚持5:1的原则，针对每个否定句，可以尝试说出3～5句肯定句来回应。

值得注意的是，管理者个人掌握上述“支持性沟通”的技巧，也并不意味着就能进行正向地消极反馈。因为任何沟通都是双向的，对方的接收的信息和反应并不能被控制，对方很可能会破坏积极沟通的过程和结果。例如，当你说出“你这个月的绩效表现不如上个月，我很担心你的季度考核”。对方的回答是：“你担不担心不重要，我不是很在乎你的感觉”。这个回答出乎意料，很可能直接让沟通再次滑入情绪化的消极反馈中。

对于此，管理者需要做的就是，识别这种出乎意料的反馈，重新回到支持性沟通的第一步——回应道“你不在乎我的感觉，我很惊讶你的回答”，而不是被对方带偏。这恰恰也是支持性沟通最挑战的地方。