建体系，宜粗不宜细。但在新的时期，环境变化快、要求组织更扁平、更透明、更信任；对员工重视招对的人、更多信任和授权、员工发展重于员工评估新技术对管理的冲击很大，要重视新技术的应用。

1、公司层级出框架，不同业务单元、不同群体个性化

现在很多大的企业集团都是按照三支柱模型来指导建立人力资源体系的。

OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。在香港的一个论坛三支柱之父尤里奇亲口讲，三支柱需要在新时代做出调整，最重要的是要更贴近业务。

Google曾经在改变绩效评估时间问题上，出过事故。2007年6月21日，变12月份绩效评估为3月份评估，管理层已经同意、团队调研用户也同意，但发出给几千个经理的邮件后，巨大反弹，第二天，改为评估从10月份开始。仿照煤矿巷道的鹦鹉，（瓦斯报警）设置了“鹦鹉团体”。更真实的、及时听取用户的反馈。

有意思的是，腾讯也在绩效上出过类似的绩效事故。是绩效结果四档变五档，更多员工觉得更不被认可了。也是做过用户调研、做过试点、管理层同意，但员工却不买账。

这两个事放在一起，可以看到几万人的组织里，自上而下的、操作性的统一政策制定面临很大挑战了。

腾讯2015年业绩不错，收入、利润都有30%多的增长，但到了2、3万人的规模后，HC增长的压力一直很大。为了严控原来HC要总办领导来批，但各业务的负责人总有非常充足的理由和总办PK，令总办头疼不已。年底改变策略，制定了一套规则、下放到各个BG自己决定。结果各个BG的老大因为更熟悉产品、业务，把HC管理的妥妥的。

Google的people operation 负责人拉斯洛提出人力资源的四重境界。大规模订制，是Google目前做的比较成功的。

未来的出政策、建体系，COE指方向、出框架，更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。

2、发展体系重于评估体系

以往的人力资源管理中，评估体系占了核心位置，岗位价值评估、个人绩效评估、员工能力评估，评估的结果应用都很强，岗位价值评估和薪酬包挂钩，绩效直接与奖金挂钩，绩效、能力评估与晋升挂钩。应用的如此之重，容易造假，容易走偏，容易滞后。评估是面对历史，真正重要的是未来，是组织和人的发展。但很多公司往往是80%的精力耗在了评估上，谈到发展，没时间、没精力了。甚至是有各种评估结果，但又能如何、又该如何，HR一脸茫然，只好泛泛而谈，加强培训、加强历练等等。

将来的发展体系重于评估体系。环境变化剧烈、经验贬值，过去的成功不意味着未来的成功；人才更年轻，层级高的不一定能创新性的带动企业未来成功。轻历史、重未来，寻找核心员工内心的驱动力，个性化定制发展体系，合理配置、快速流动，在实践中让员工找到让自己最high的角色，以工作本身的成就感来驱动员工。

3、运用新技术代替旧管理

有个朋友说现有的人力资源管理工具和方法，和民国时期没啥两样。但新技术的出现，改变了信息的交互、人与人的连接。这些技术应用在HR领域，将是未来持续相当时间的趋势。如、通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围；

微软262亿美金收购LinkedIn。为啥这么贵，我理解是LinkedIn通过数据技术代替了旧的招聘、职业管理体系，据说LinkedIn比很多公司内部更早知道该公司员工的动向。262美金是对LinkedIn建立的职业网络、技术趋势的认可。

离开IBM一年后，和一个原同事偶遇，他让我给IBM提点建议，我想了想说，重视个体的价值。人在未来的组织中更有价值。OD的工作要围绕人来展开，特别是核心人才。

1、核心团队价值幂率分布，更重视核心的1-5%的人才

人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。精英创造价值，为越来越多的企业所接受。（幂率分布图）。按照创造的价值，对最精英的1-5%，回报给少了；平均的长尾人群，回报给多了。

▼真正头部的精英收入应该翻倍。

宗毅的分裂式创业，让员工用真金白银投票选择总经理，然后总经理自己持股20%，再加上利润10%的管理团队分红。分配的比例远远高于同期职业经理人市场。原因是能够精准的选对人，同时利益绑定，这样撇除了选错人的风险、动力不足的风险。这些风险在一般的职业经理人市场都要从经理人定价中扣除，但在菲尼克斯都给了经理人，最终还是经理和老板的双赢，因为事做成了、蛋糕做大了。

▼长尾人群收入应该减半。

臃肿的组织恐龙需要瘦身，而到了一定规模的企业，聚了大量的员工，人自会找事来证明自己，很难自上而下判断重要性排序，事情会越做越多、人会越来越不够用。再加上人的自我防卫、组织的自我防卫，组织会越来越胖、越来越僵化。另一方面，技术代替了管理、透明和共享代替了管理。使得长尾人群的价值更加减少。减少组织内长尾人群的收入，以市场的手段，驱动大家离开巨无霸，找到适合自己的小舰队做头部精英，离开凤尾、去做鸡头。

2、让核心人才认知自己、运用测评技术

认识你自己，从古希腊开始就是重要的哲学命题。中国古人讲，自知者明，常用静思、反省的方法。

心理学的发展，为现代人提供个更多的认知自我的工具，很方便、很直观。

OD的同学需要熟练各种掌握测评工具和方法，如贝尔宾、霍根、DISC、BIG5、16PF、全脑测评等等，必要时要获得认证。这样对公司的核心人才能够方便、快捷的发起测评、形成建议。这也是人才发展体系的组成部分，能力储备在OD。

3、承认天性、扬长不补短、重在组合

首先承认各人禀赋的差异，通过测评、通过自我认知找到自己的特质、自己的优势项、自己的兴趣点；然后创造条件发挥自己的长板。对短板项要分清哪些可以弥补、哪些不可弥补，对可弥补项，以长板的发挥来带动短板的弥补；对不可弥补项，不必过于强求，否则事倍功半。个人的短板，通过团队的组合来弥补。俞永福带到阿里的“班委制”是挺好的实践。一个年轻的领导班子中，由懂技术、长运营、善管理的几个人组成，互相取长补短相互配合，共同成长。

4、发展自己、运用教练技术

以人为主的组织中，需要大量教练技术的助力，通过教练技术让核心人才能够自我发展、扬长避短。OD内部的同学要有教练技能、必要时获得认证，同时外部要形成教练人才库，对于最关键的人才，借助第三方的独立性、发挥教练作用，正所谓外来的和尚好念经。但优秀的教练，正如好中医非常难得，需要长时间观察、选择，需要提前储备。同时教练也需要和员工搭配，配对辅导前，要轻松相处一两次，看看彼此能否找到感觉、能否彼此信任。

5、推动人才快速流动

水流不腐户枢不蠹，人才管理在现在和未来的组织中更是如此。OD要有意识推动人才在企业内部的加快流动。流动有两种方式，一是“计划”、二是“市场”，所谓计划方式，是指公司政策规定、必须流动。如华为，待提拔的干部必须有海外工作经验。IBM对长板凳上的骨干有计划的轮岗。所谓市场方式，就是给员工选择权，员工自己做主，公司创造环境。

腾讯曾经出台政策、推动员工轮岗，但过了半年，成果寥寥，仔细研究发现，其中有一条，“需要上级经理同意”是个障碍，后来改为“只要对方接收、不需要上级经理同意”，结果员工正如项目名称“活水”般的流动起来，几年流动了几千人。解决了优质资源从老旧产品向新兴产品的配置问题、解决了优秀员工保留的问题，甚至顺带发现了管理者的问题与不足。推动管理干部的快速流动，虽然难度更大，但也是同理，根本的是给他们选择权，OD需要做的是扫清障碍、消除担心，创造更好的环境。

组织，从过去到未来，是个日渐衰微的词。过去代表着权威、资源，是一切的核心，未来是配角，身段要更柔软。

1、组织围绕核心人才配置

工业组织中，设计的逻辑是，战略觉得组织、组织分解岗位、以岗择人。未来企业的逻辑是，动人的愿景和环境吸引牛人、牛人觉得战略方向、组织配合牛人。原因就是，环境的变迁需要企业有更大的创造性，技术释放了人的能力，真正实现了好莱坞大片展示的一个人战胜一支军队。

听腾讯一个大牛报告，如何用一张纸片打败一个航空母舰，说的是用激光传递信息，远程侵入带有激光扫描器的操作系统。现场的感受真是非常震惊。对于这样的牛人，腾讯的做法是搭建给予牛人足够自由的战队，一种个人工作室组织。

还有一个案例，一个牛人走了，但手下的两个人都没成长的足够单独带领整个团队，最后是部门设置两个head，两个人共同带领团队。这些都可以看出些苗头，就是组织围绕核心人才，量身打造。

2、组织更柔性、组织边界更模糊

韦尔奇在执掌GE时，苦苦思索如何破除组织中的官僚和部门保护主义，吃早餐时灵光一闪，在餐巾纸上写下了几个字，无边界。工业时代的组织，强调的是精确性，从企业的目标、到各个业务单元的定位、部门的职责到岗位的职责、岗位的定岗定编，纵向要层层分解、符合责权对等原则；横向要无遗漏、无重叠，符合MECE原则。这样的组织，看上去干净利索，像机器一样精确的运行。

但实际上并非如此，明茨伯格曾经提出废除组织结构图，画出组织运作图。因为组织中的人不是标准件，因为人的不同，组织真实的运行，并非想组织设计的那样，按规矩、有序进行。

组织层级存在的基础是对信息的有效控制。现在因为技术的进步，信息的传递成本几乎为零，而且实时。微信洞穿了层级，洞穿了企业的围墙。很多企业靠上传下达的管理者，发现越来越不重要了，因为领导和员工直接拉群沟通了；很多企业员工发现，要了解企业内部情况要到网上去。沟通技术的进步，推动了未来的层级越来越模糊化，组织更扁平。

有一天你会发现，你的产品、职能，并不是在企业内部的独一份了，隔壁部门也和你来抢生意，做类似的事情。这时候请不要吃惊，这也许是未来组织的常态。组织不是一部机器了，而成为一个生态。

资源的适度冗余、环境的宽松、组织的重叠，更有利于创新的产生。腾讯最著名的同样的产品，内部2、3个部门同时做。张小龙发深夜发邮件给Pony，启动了微信，但并没有占住移动社交产品这个“坑”，腾讯内部还有2个部门同时在做类似的产品，没有什么只有你行，别人不准碰的，要时刻保持一点点危机意识。

同样组织间的分分合合，更成为常态。腾讯部门级以上的组织变化，2014年是30多次、2015年达到了80多次。组织更像水一样，随需而变、随势而变。OD部门很重要的任务是柔化已经僵硬的组织，让组织重新升起勃勃生机。

3、创造更透明、更共享的组织文化

KK在《必然》一书中谈到，未来世界就是个巨大的复印机，任何信息都会被别人知道、被免费复印。

如果细心观察，你会发现身边的组织透明程度都在加大。如果官方控制的紧、真实的信息就会跑到无密、同事等匿名社交网站上；如果官方控制的松，包含真实信息的八卦就到处流传。

硅谷的公司，以Google、Facebook为代表，从创始人开始就有意识的打造透明共享的组织文化。如TGIF，thank god it is friday，每周五（后为照顾亚洲员工改为周四）大家聚在一起听听老板讲讲公司最新的事，每个人都可以提问，无论有多尖锐。底层的代码库、最核心的销售数据等都放在同一的平台上，向工程师、销售人员开放。

最牛的人做工具，成果供其他人免费使用。每年都会有泄密事件，很容易追踪源头，处理个人，但不会关上透明共享的大门。

国内很多企业都在学习芬兰的游戏企业Supercell的灵活高效的组织模式。Supercell180人，现在有四款游戏，长期霸榜。人均流水300万美元。阿里因此发动了“大中台、小前台”的组织变革。但是要知道，Supercell的组织，是建立在高度透明、共享的组织文化的基础上的，CEO每天给全员发邮件，报告玩家情况、流水数据等。

开香槟庆祝一个游戏开发失败，经验、教训全部公开，全员共享。没有这个透明、共享文化的根，嫁接组织模式，很难成活。

推动公司变的更透明、更共享，是OD的重要使命之一。因为透明、共享是是创造愉悦工作环境、吸引牛人的前提，是弹性组织有效运作的根基，是未来组织的基石。