为什么总摸不清工作重点，每次汇报工作都被管理者打断？在汇报和沟通这件事上，很多员工，总会犯这些错误。

第一、总是忍不住夸自己，我很辛苦，我很厉害

讲故事，讲情绪，讲自己的不容易，但就是不说问题。把沟通和汇报当成展现自己的机会，想让所有人都知道自己的不容易。夸自己，是必要的。但是点到为止。否则，会让人产生一种感觉，这个人做了太多自我包装，说话这样，做事可能就更是这样。而且，夸自己的背后，经常是想藏问题。说了很多好听的，难听的真问题就不会暴露出来了。这样就不会显得我无能。但这种心态，是关注自己，不是关注问题，要不得。直接说问题，聊事儿。

第二、死干活，不汇报

很多人会说，我把活干好就可以了，为什么要总是汇报呢？听上去很有道理，但实际上这是个严重的误区。把活干好，是目标和愿望。但是要实现目标和愿望，需要对业务的理解，需要对风险的把握，需要团队的协作，需要资源的帮助。这些变化，可能会导致项目失败。汇报，不仅是汇报结果，更多是汇报进度和过程，是及时沟通和纠偏。死干活的结果，最后往往是干死活。想做好事情，却把活干死了。

不汇报，老板也会很担心。汇报，也是给老板一种“掌控感”。不要误会，老板对掌控“你”没有兴趣。老板想要掌控的是“事”。如果你死干活、不汇报，那么老板就会觉得你不可控，不信任你。就像外卖App让用户实时掌握动态（商家已接单、骑手正在送货等）一样，汇报工作同样能让老板有掌控感、让老板高效决策。

第三、漫天飞，没重点

有一些人说话，完全没有逻辑，找不到重点。讲的人很难受，听的人很尴尬。没有结构的表达，就是一团浆糊。这是汇报，又不是作秀，话都被你说完了。然后，一看时间，已经“汇报”说了1个小时，还没切入主题。这1个小时里，他可能只讲了两句话：我很辛苦。我很厉害。

确实，在许多公司，很多人就是这么汇报的。但是像这样的汇报，没有意义。没有质量的汇报，是在浪费大家的时间。而且再出色的成绩，也会被自己这种不好的沟通败掉。所以汇报工作也是工作的一部分，你要主动出击，学会用树枝逻辑做4P汇报，不要等老板问你时你才说。

那么，什么是4P汇报呢？4P汇报，简单来说，就是用树枝逻辑，把汇报工作梳理出来四个关键的节点。这四个节点分别是：计划、进度、问题、结果：

1、计划，负责人/执行动作/截止时间/优先级。

2、进度，整体情况/关键节点/数字亮点。

3、问题，没解决，要资源；解决了，要“炫耀”。

4、结果，提炼可复制的方法论。

有了这4个关键节点，就可以知道工作汇报时应该重点讲哪些内容。就像一棵树，有了树干，有了树枝，下一步是树叶。所谓的树叶，也就是工作汇报应重点讲哪些内容。

工作汇报时应该重点讲哪些内容呢？按照刚才的4个要点，我们可以一个个来梳理。

第一、计划

在计划里，有几个关键要素，负责人、执行动作、截止时间、优先级等等。举一个竞品调研的例子：

“老板，我（负责人）马上去落实。在此之前，我先确认一下，您要大致调查竞争对手情况，有3个要点：客户渠道、价格体系、功能性能优劣，您看对吗？后续我会把这些情况和我们公司的产品比对，做成PPT形式的分析报告（执行动作）。周五前（截止时间）发到您的邮箱里，您觉得这样可以吗?您还有其他要求吗？”

第二、进度

在进度里，关键要素是整体情况、关键节点、数字亮点。我们先来看一个整体情况的场景。

周一，领导安排了一个任务给到小高。过了两天之后，领导问小高项目进展的如何了呢？小高回答说：哎呀，领导，您等等，这我得去问一下客户。

一天过后。小高找到领导说：项目被延期了。领导又问：为什么被延期了？客户有什么诉求吗？小高说：这个……我得再去问问。快一周过去了，第二次周例会时，领导突然又问起来这个项目的进度。小高回答说：因为啥啥啥，所以啥啥啥，总之啥啥啥。总而言之，所有项目都被延期了。

领导问：你怎么不早说呢？我可以给你更多的资源和人力协助你啊，那你现在还有什么别的方案吗？客户那边是什么意见？小高回答说：您等等，我再去问问……领导内心：……

这其实是很多管理者经常遇到的一个痛点场景：交代给下属的事儿，总是要推一推，才能动一动。每天都操心，有没有什么事儿忘了，那件事情？是不是还没做？然后忍不住心里愤怒，下面的员工执行力真的太差了。

我们常说所谓的执行力强，就是你不用催，能够立刻的去执行领导交代的任务，并且按时完成任务。如果能在完成的基础之上超预期的满足领导的需求，那就更赞了。尤其对于重要的任务，24小时内至少要有一次的反馈。

那可能有的同学会问了，如果没有进度呢？我还需要去打扰领导去汇报吗？没有进度，也是进度。比如出现了什么问题，遇到了什么阻碍，需要什么资源和支持，这些都需要及时汇报。

1、进度汇报也是有公式的。进度汇报=当前进度%（证据）+接下来要完成什么+预期何时能完成（如果进度比计划慢，还要加上原因/办法）。

2、再来看关键节点，很多员工在汇报工作的时候，喜欢汇报流水账，抓不住重点。比如一个合作项目的关键节点是什么？是客户很难搞，过程很曲折，我付出了很多努力吗？当然不是。

对一次汇报来说，其中的关键节点，应该是方案怎么准备？合同怎么签订？收到了多少款项？在汇报的过程中，把一些重要的发现和阶段性的小胜利，及时的呈现给领导。这样一来，领导可以看到你的能力和潜力，同时也可以及时纠偏。

3、最后是数字亮点。老板关心的是结果，所以在汇报的过程中，一定要一开口就说重点，说和结果相关的数字，比如HR汇报一份工作，不应该说自己这周筛选了多少份简历，面试了多少人，多么不容易，而是在于帮助公司引进留存了多少优秀人才。

第三、问题

在问题这个环节，其实无非两种情况，一种是搞定了问题，一种是没搞定问题。什么是问题？这里的问题不是指自己不懂的东西，而是说超出你能力范围的事情都是问题。遇到障碍和卡点，要懂得及时求助资源。不要死扛，想着扛过去完成了，给老板一个惊喜。但大部分人给到的是惊吓。遇到问题无法解决，并不是耻辱。拖到最后无法解决，不懂得获取外界关键资源，才是障碍点。

当没有搞定问题时，可以带着一组沟通公式去找老板沟通：问题原因+解决方案（选项）+利弊分析。

那如果搞定了问题呢？是不是就结束了？并没有。因为你还要让老板看到你解决问题的能力。这个汇报也是有公式的：困难+打法+成绩。

第四、结果

所谓的结果，就是要学会提炼可复制的方法论。员工往往只看到自己或者自己部门的那些利益，而老板看的是全局。如果员工在汇报工作的时候，总是在邀功抱怨，甚至推卸责任，老板就会很反感。

那么好的方法是什么呢？把工作中的经验教训，提炼总结出一套可复制的方法论。我们一个员工，因为做对了什么事，让团队获得了进步。这个员工太棒了。我们一个员工，不断寻找优化的办法，把生产流程缩短3天。这个员工太棒了。我自己，因为判断失误，错失了机会。这和团队没关系。都是我的问题。毫不居功，这都是别人的功劳。有问题，都是自己的。这样的经理，总监，副总裁，才是可信的，才是可以托付的，才是能扛得起责任，带得起团队的。

以上，就是用树枝逻辑做4P汇报。但是，有了4P汇报就结束了吗？并没有，员工还得听你的，要是员工不听你的，那么再好的技巧也没用。那怎么办？你要最大化汇报的影响。

你在日常管理中，有没有遇见这样的问题？是不是没有权力压制，员工就不听你的？同事也不配合你？动用权力和惩罚的大棒去压制员工完成任务，你只能得到一个工具人。

怎么办？能扛责，能背锅，能带领团队打胜仗。

如果你能够带领别人打胜仗，你会填坑，关键的时候能顶得上，能填补部门业绩的缺口，能解决特别棘手的问题，那么你就会成为团队短期不可替代的一个关键人物。而如果说失败了，你还不推卸责任，还站出来主动把责任揽到自己的身上，哪怕是别人的责任。这样下来慢慢你就会有影响力，通过影响力来影响团队，影响下属，影响每个成员。然后从个人贡献者变为团队的贡献者，让身边的人都愿意听你的，这就是结果。

所谓的结果就是最大化影响汇报的影响力。而这个果实，需要日积月累。每次汇报时，讲结果，讲进度，讲计划，讲问题。带着事实和数据来沟通，而不是带着炫耀或者卖惨的心态来沟通。汇报，是进行工作汇报的，不是做思想汇报，更不是做故事汇报的。不要让自己的漂亮话，超过你做的漂亮事。务实点，不要只说漂亮话。

除了以上几点，工作汇报时还要注意几点：比如，一句话，概括这次工作汇报的目的；比如，工作汇报频率要高，但是时间要短；比如，不要轻易越级汇报工作，除非获得直属领导的许可。

你看，工作汇报就像浇水种树，从种子到树苗，从树苗到大树。从树干到树叶，再到果实。这里面，要有主题，有结构，有逻辑。一步一步的往下延展，推进。