HRBP概念的提出，跟一个著名事件有关。

早在1996年，《哈佛商业评论》总编托马斯·斯图尔特采访了很多企业，发现很多业务负责人都对HR这个岗位不满意，觉得他们喜欢在幕后指指点点，打小报告，对公司业务没什么贡献，而且公司制度都是他们来定，而这些制度往往又不符合真实的业务现状。

后来托马斯·斯图尔特就在著名杂志《财富》上发表了《炸掉人力资源部》，称人力资源部为官僚机构，毫无客户导向的服务意识。一时间引发了很多争议。

要知道，全世界从事人力资源工作的人有很多，而《财富》又是很有影响力的杂志，所以一时间引起轩然大波。

后来有一个人力资源专家叫尤里奇的出来说，人力资源的从业者对此应该有所反思：为什么业务leader对我们有所诟病，觉得我们做得不够好？我们应该如何改变？

尤里奇经过大量调研发现，很多时候业务对人力资源的需求和人力资源实际做的事情完全是两码事。

比如业务希望人力资源能够制定跟业务匹配的制度，设计跟真实情况匹配的薪酬制度，了解一线员工的需求，这些工作都要求人力资源了解业务，能够去到一线了解情况。

但很多时候人力资源都是在后台工作，在办公室里面，对实际的业务场景缺乏了解业务，有点闭门造车。

而且他们在学习人力资源专业知识的时候，是不分行业的，而他们的工作，却要求他们针对自己企业的情况制定专业化的解决方案，这对他们也是一个挑战。这是问题之一。

第二个问题是，人力资源工作者会发现自己根本没有时间去了解业务，做各种报表，做制度、流程的设计已经够他们忙的了。

基于此，尤里奇提出将人力资源的工作拆分。他把人力资源的角色分成三类：

第一类是SSC，即共享服务中心，处理的是一些行政性事务，比如签订劳动合同，收集招聘简历，约访应聘者，撰写基础的入职离职流程。对于从事这部分工作的人，要求不会那么高，学习过一些人力资源的专业知识，不需要对业务有多了解。

第二类是COE，即专家中心，处理的是一些对专业要求比较高的工作，比如考核制度、绩效制度的制定，薪酬结构的设计，人才适度的流动性，等等。

第三类就是HRBP。HRBP不是一个中后台角色，而是前排岗，跟业务搭档共同管理团队。

HRBP的后面会有两股力量支撑，一个就是COE提供的专家支持，一个是SSC提供的日常行政事务的处理。

HRBP要做的是去深入了解业务端的现状和需求，去做文化落地的工作，做思想传递的工作，做梯队培养的工作。有需要的话也要把相关的信息及时反馈给COE和SSC。

只有这样的角色划分，才能真正把HRBP解放出来，HRBP体系才有可能在企业里真正落地。

当然这人力资源的三驾马车未必都要建立在自己的公司里面，可以借助社会力量来解决。像COE，请一个外部专家帮助企业设定薪酬绩效的框架，一般能管3—5年，所以如果企业人数在1000人以内，笔者不建议企业自己设COE部门。

而SSC，现在也有很多公司专门提供这方面的服务。

但是HRBP这个角色是很难外包的，他们必须要懂业务，必须跟业务管理者天天浸泡在一起，要听得到炮火，才能够在专业上更好地给予支持和赋能。

1、老板真的重视组织发展

很多企业设立HRBP或HRBP团队都是假把式。为什么这么说呢？

第一，学其形而没有学其神。挂着HRBP的名，但做的不是HRBP应该做的事。

第二，老板没有真正把对人力资源的重视提到一个很高的位置。

有时候笔者到企业里，问老板，在现有业务高速发展的情况下，能不能每个月有两天时间停下来，好好复盘一下目标的完成情况：如果是超额完成，原因是什么，有什么经验可以沉淀到组织里；如果与目标有差距，那么过程中有什么方法是错误的，如何完成这个差距；再看看组织里人的变化：心态、技能、方法、策略、带团队的能力，部门之间的管理语言是不是同频……

很多老板愿意给钱，给团建费用，但是却不愿意花两天时间给组织这样一个喘息的机会。

但是笔者认为最重要的资源其实是时间，一个老板愿不愿意给高管团队两天时间，高管团队愿不愿意给下面的管理者一天时间，这是特别重要的。如果连这点时间都不愿意给，不管要在企业里落地什么样的组织体系都不是特别容易的事情。

所以，HRBP体系落地的第一个重要保障就是老板真的重视组织的发展。

2、老板有自己的HRBP

第二个保障是老板能够选拔出一个能跟他搭档的二把手，也是总的HRBP负责人。这是第一要件。要是这点没有满足，靠中间层拼命搞是行不通的。

3、HRBP选的是上上之选

第三个保障是选人层面的。

很多企业在选拔政委的时候，选的并不是企业中的一流人才，而是业绩做得不太好，但人际关系非常不错的老员工。但实际上，HRBP的工作对于能力要求是很高要的，要做的事情很多且很重要，比如帮助搭档成长，人才梯队培养，绩效考核。

所以，选HRBP，选的是企业中人才的上上之选，而不是退而求其次。

4、HRBP责权利清晰

第四个是关于HRBP权责利的问题。笔者鼓励企业在刚开始落地HRBP体系的时候，可以给到HRBP在招育用留汰上的一票否决权，尤其是在前期。当然可能的坏处就是会造成HRBP跟业务leader之间的冲突。

另外，既然选了企业人才中的上上之选做HRBP，那么在收入上也要给予一定的保障。收入是业务端的0.6—0.7.是一个比较合适的参考值。

而在晋升方向上，HRBP可以去承担一部分的业务，就像当年彭蕾在做了阿里的二把手之后，去负责支付宝。

而当HRBP做了一段时间的业务之后，再回去做人力资源的工作，就会既有业务的视角，也有组织的视角，感受会完全不一样。

5、HRBP考核不要直接跟业绩挂钩

第五个保障是，对HRBP的考核不能直接跟业绩挂钩。HRBP的工作对业绩肯定是有帮助的，但是很多工作成果是无法在短时间里显现出来的，而一旦对HRBP的考核直接跟业绩挂钩，HRBP就容易去做一些急功近利的事情，短期看起来有效，实则对团队是一种伤害。

一个优秀的HRBP，需要具备三种思维：

1、业务思维。参加业务的会议，跟业务高手沟通，到业务一线，这是初级业务思维；理解公司的战略，了解公司客户的需求，了解行业的发展趋势，洞悉竞争对手的动态，这是更高的业务思维。

2、目标导向。企业里的一群人聚在一起，不是为了其乐融融过日子的，而是为了去实现目标的，因为只有实现了企业目标，才能实现我们每个人的目标。

而HRBP和业务leader实际上是从不同的角度去达成同一个目标。不管是员工梯队建设还是团建，都是以目标为导向的。

3、组织视角。发现某个员工最近状态不好，这是站在个人视角；发现A、B两个部门的leader好像有私人矛盾，这是人际关系视角；看到供应链部门跟商品部门总是配合不好，这是团队之间的视角。而HRBP要能够站在整个组织的视角来看这些问题：个人的情绪不好对整个组织有没有影响，人际关系不好，对部门之间的协作有没有影响，会不会形成部门墙，会不会形成是山头主义……

组织视角是既能站在公司层面看问题，又能站在团队之间看问题，站在人际之间看问题，又能站在个体看问题，从而一个整体性的观点跟决策，而不是单一地看到某一层次的问题。