员工身处组织之中，情绪状态和产出质量会受到组织的深刻影响。

企业不断发展，或是员工能看到自身责任与组织战略之间的联系会对员工产生正向激励，员工会有更高的积极性和更强使命感，从而激发出更高质量的产出，所以管理学上一直强调公司战略要在内部不断宣贯。如果组织的情况反过来，则会对员工产生负向激励，这种负向激励来自于员工的迷茫和不安。此时员工更渴望组织能给出一些明确的信息和计划，如果是正向的更好，让他们打消这种迷茫和不安，帮助他们找到与组织之间的联系和继续付出的意义。

当企业增长放缓时，更需要公司与员工保持信息的共享，让员工了解公司的处境和努力。这既是一种指引，也是与员工产生感情联系，凝聚员工的重要方式。

企业与员工虽然是雇佣关系，但也相互依存，对大部分员工来说，留在现在公司，在一个熟悉的环境中，会比重新寻找机会去适应一个未知新的环境要更划算，所以员工从内心深层希望公司变好，希望和公司同频。因此，当遇到困难的时候，对员工坦诚，也是一种凝聚力。

企业处在发展阶段，管理水平持续滞后于业务水平，因为应付业务上的问题常显得捉襟见肘，管理上的问题就更加无暇顾及，或者没有意识到对公司造成的影响。

当营收和利润还在增长，市场份还在扩大，竞争对手还在虎视眈眈，就不会有人把太多注意力放在企业的后方。现实场景中我们会看到很多公司内部管理一塌糊涂，但依然过得很滋润，就是这个原因。当发展开始降速，业绩开始下滑，无法再有力地拖着企业前进的时候，之前各种被掩盖或忽略的问题就开始显现。

这个时候企业内部的感觉就是，不仅外部业务不行了，怎么内部也到处都是问题，堵都堵不住。而且这些问题的负面作用可能会迅速放大，甚至关系到企业的存亡。如每日优鲜等之前的互联网或新经济明星企业，大环境好时高速扩张，但发展中遇到的诸如战略方向、成本控制、内部管理、人力成本等问题没有被很好地解决，最终被问题反噬，迅速陨落。

因此，在业绩下滑的时候寻找新的业务增长点以保持适当增速无疑是企业的首要任务，但企业应该，也有必要稍微停下脚步仔细审视一下自己，梳理一下管理上存在的问题，找到当下对公司产生明显制约作用的问题，制定优化措施，从而夯实基础，练好内功。这是从内部“挤出”收入和利润的重要过程，甚至能帮助企业发现致命问题，避免走向衰败。

这种自我审视，可以从企业内部最突出的表面问题开始，顺藤摸瓜找到深层次的问题；也可以进行一次系统的体检，从最前端的战略方向开始，审视行业机会和风险，审视企业目前的战略方向和业务逻辑是仍然合理，导致企业增速放缓的主要原因有哪些。

接下来再根据分析的结果进行进一步诊断，如组织架构、中高管能力、内部机制流程、企业文化等，进而制定改善计划，降低管理成本。

企业的内功常常以人的内功体现出来，尤其是管理者。公司的好坏，核心在干部，提升干部的业务和管理基本功，比提升普通员工的能力更立竿见影。

之前公司业绩好的时候，很多老板和高管决策时并不需要很多信息和系统化的工具，往往靠经验和直觉就能让企业过的还不错，管理者靠自发的习惯和个人喜好做管理，虽然有各种问题，但有业务推着，管理还不至于崩盘。时过境迁，老板和高管会发现曾经的经验和习惯在新形势下不灵了，管理者之前不规范的管理方式在失去了业绩的推动力和向心力之后暴露出各种问题，比如公司战略无法有力承接、绩效评价不公平、部门缺乏人才培养、部门间沟通成本高、部门墙等。

这些内功的修炼需要通过引入模型或方法论来实现，提升他们的心智水平以及管理能力成为真正的管理者。举一个简单的例子，如果管理团队具备一定的目标及绩效管理的能力，就可能极大地改善公司战略的落地和执行效果。而且，业绩下降是公司变革的好时机，约翰科特在《领导变革》一书中归纳了领导一场变革的八个步骤，第一个步骤就是“树立紧迫感”，业绩下行是紧迫感的一个重要来源，在这个背景下，做组织变革，引入新的管理工具，往往比业绩好的时候受到的阻力更小，就看管理者是否有魄力利用好这个机会。

业务量下降，企业打粮食的机会和时间变少了，可以拿出更多的时间做肥田的工作，对员工开展培训，提升员工技能。这既能未雨绸缪地帮助公司在寒冬中储备人才，在某种意义上也是对员工的激励，尤其对那些自驱力强，成就导向高的员工效果更好。

从马斯洛需求理论来看，培训实际上满足了员工自我实现的需要，也能间接满足他们对尊重、归属感和安全的需要。

即使员工因培训提升了能力和业绩离开了公司，对公司来讲也并非完全损失。假设10名员工通过培训提升了能力，即使走了一半，剩下的5个人如果能力匹配之前10个人的产出，那企业就不亏，起码人力成本节省了。如果留下的5名员工承担更大的职责，培训的效果又会放大，就超过了培训前低技能堆人头的效能。

其实，开展员工技能培训更重要的意义在于企业可以借此机会建立知识萃取、沉淀和复制的机制。通过规范化、系统化和常态化的方式不断地提升员工技能，确保员工质量的底线，尽最大可能避免员工流失对企业带来的影响。

当然，和培训措施配套的，是相应的激励和职业发展体系，培养了人，还要能留住人，用好人，也就是接下来要讲的保留住优秀员工。

业绩下降，最直接的结果就是人员需求和人力成本缩水，减员就成了企业能想到的最直接也是最无奈的办法。企业可以通过减员来优化人员结构，优化低产出员工，保留高产出员工，提升人才密度，做到降本增效。

要实现这个目的，需要做好两项工作，一是人才盘点，二是优秀人才的保留措施。

人才盘点的重要性不言而喻，只有识别出企业需要的人才，才能确保优化和保留的有效性。但更重要的是识别出来后如何保留下来。

在企业下行的情况下，离职风险更大的是优秀员工，他们在市场上更抢手，也有更多的选择权。因此，在当下或预期业绩下行，以及人力成本总量下降的情况下，就需要调整激励、岗位分配、晋升和培训等措施保留住他们。

但人力成本有限，就要调整成本的结构，或者从全面回报的角度让绩优员工的回报得到保证，至少保证他们回报的降速低于公司或行业平均值。例如，人力成本总量下降，可以拉大不同绩效等级员工间的奖金系数差，将激励资源更多地向绩优员工倾斜，以更好地刺激他们。又如，可以在开拓新业务方向上给予员工一定的支持和奖励，一方面给予有能力和有想法的员工一定的发挥空间，另一方面也为企业开拓新业务提供了一种可能性。再如，在晋升政策上，可以适当增加破格晋升的比例，让常规情况下优秀但限于公司制度无法快速晋升的员工有上升机会，兑现工作成绩。企业越是遇到困难和危机，就越需要不拘一格降人才。

这幅图是世界薪酬协会推出的整体回报2.0模型，它结合了马斯洛需求层次理论将回报分成了不同的层次和方式，为我们针对不同员工制定保留方案提供了很有价值的参考。

企业的新机会有时来源于尝试或偶然，如创业初期的华为尝试过很多经营方向，后来在代理交换机业务上发现了机会并开始深耕，奠定了公司后来的走向，成就了今天华为。再例如谷歌著名的“鼓励员工拿出20%的时间做与工作无关的事情”，也是希望能从中找到新的业务方向，开拓新的业务领域。因此当现有业务受阻，适当关注新机会，探索新业务，也不失为走出困境的一条路径。

探索新业务有两种方式，自上而下由公司主导并推进，或是自下而上由员工提出，公司孵化。

无论哪种方向，新业务的探索都并非天马行空放飞自我，最可靠的路径是基于公司所在的行业、公司在产业链中的位置、公司的业务形态和商业模式、现有资源、技术和组织能力，以及独特的优势等因素去寻找可延伸和创新的业务。

这些判断基于对公司内外部分析，也就是之前提到的企业自我审视的基础上得到的，所以可以看到，无论什么时候，对内外部环境保持必要的关注，对企业都是有益的，这是企业发现自身问题，找到外部机会，规避风险的必要手段。

总之，伴随经济发展放缓业绩下行，员工敬业度下降，或许是很多企业这几年不得不面对的问题，这固然会给企业带来很多困难，但并不意味着企业只能认命。当外部机会不多时，就需要更多地向内求。