企业内部HR可以分为三类：一类是偏管理类；一个是偏专业类；另外一类是偏行政操作类。

偏管理类的人员（即M序列），往往是人际影响力强，战略意识不错，有一定专业理解力，善用专业资源，也可以带得了人，但不一定喜欢也没有时间深入研究专业。偏管理的HR中，有些人善于管理决策，有些人很有创业精神，也有些人很善于理解一号位。做到HR一号位的人大都是偏管理序列的。但偏管理类的HR中高管，从心理和工作风格上来说，与“乙方专业人士”是非常不一样的。其中一些人甚至都有一些“反专业”的倾向。

偏专业类的人员（即P序列），往往善于抽象总结、结构化总结、框架化表达、PPT的水平还不错，但人际界面不一定很好，甚至都不一定喜欢跟人打交道。他们更多是把人当作了组织这个事的一部分，重心是在研究事情，而不是长于人际连接。尽管从专业水平上他们可能比M序列大部分的人更高，但他们往往不会被任用为HR一号位、HR高管。不过，这部分人从心理和工作方式上，是最接近“乙方专业人士”的。

只有极少数的人是可以既有专业钻研的精神和能力，又有比较强的人际影响力及战略意识，也就是横跨M序列和P序列。

偏行政操作类的人员（即Administrative序列）的强项是服务意识、客户导向、认真细致。但这类人日常工作中的决策强度不大，所从事的工作的专业含量也不高。很多行政操作类的工作会被技术替代，或者被企业通过外包实现。尽管这类工作在企业内不一定那么受重视，反而可以在企业外促成一些有规模的偏服务和外包的“专业服务公司”。

了解自己实际上偏向于哪个类型就更容易知道自己可以往哪个方向转了。你是想做“专业人士”，还是想做“专业服务”，还是想开个“专业服务公司”，还是想开发“专业产品”？这些都是不同的方向。

不同的专业角色成功要素的侧重点也很不同，比如做教练的、做猎头的、做咨询顾问的、做培训开发的、做培训讲师的，这些专业角色对人的要求都很不一样。即使是在同一个专业服务领域，也有很多不同类型的岗位，比如，BD类的、分析类的、客户运营类的、技术类、研究开发类等。

充分了解自己之后去选择更适合的方向，才更可能成功。

另外，必须注意到，有些能力和品质是不管你做企业内部HR还是做“专业人士”都需要，比如，投入度、系统思考能力、学习能力、创业精神等。如果你在现有HR工作中都没体现出这些能力和品质，想要转型成功为一个“乙方专业人士”，也是不大可能的。

在你现有的日常工作中增加专业含量，不要在你离职之后才开始专业学习。

企业内部HR工作也可以做得很专业。

如何提高日常工作的专业含量？比如，开发个培训课程就是个检验自己的比较不错的方式。弄出来个3个小时的培训课程是不难的（尤其是有很多讨论的那种培训）。但是，一旦你尝试做一个一天以上的培训开发，而且还可以重复使用，成为一门企业内的“必修课”，那就是另外一回事了。

再比如，你可以有意识地磨练自己的工作坊主持技巧，尤其是在领导团队层面的工作坊设计及主持能力。能主持得了领导团队的讨论还是需要一些水平的。

偏管理类（即M序列）的人员，他们可以在“组织策略”层面修炼自己。可以说，“组织策略”是最体现一个HR的综合专业水平的事情。

偏专业类（即P序列）的人员，可以在一些专业模块上提高自己工作的“专业含量”，比如在薪酬福利模块、绩效管理模块等。

当你有意识地去提高目前工作的专业含量的时候，你很可能发现，企业内部HR的工作也很有意思，不一定非得去转型为“乙方专业人士”。

如果你在现有的工作都没有体现出对专业的兴趣，你想转型成为一个“专业人士”的动机是值得怀疑的。你是真正的喜欢还就是为了逃避？

这里所说的“咨询顾问”是指专业咨询公司里面全职做咨询项目的那些人，不是那种“顾得上就问，顾不上就不问”的那种顾问。

企业内部HR中高管是很难转型成为全职咨询顾问的。很多企业内部HR觉得一些咨询顾问做得东西也一般，那很可能是因为你没见过好的顾问。

大部分内部HR都不具备咨询顾问的那种从很年轻就持续训练的抽象总结能力、系统化思考能力、框架化表达能力。

企业内部HR中高管转型为专业咨询顾问还有一个重大障碍：少量的“成功经验”所带来的“狭隘”。一个只有一个优秀公司经验的人（有两个优秀公司深入经历的人都很少），会习惯性地认为这一个公司的做法才是唯一正确的。这也是做专职咨询顾问的大忌，需要很长时间才能转换。

另外，大部分35+HR中高管在体力方面也很难做得了专职咨询顾问这种工作了。咨询项目的工作强度是非常大的，对注意力集中程度的要求也是非常高的，出差更是家常便饭。

还要意识到，现在咨询行业也面临非常大的挑战，也面临转型升级的压力。很多专职咨询顾问也都转到“甲方”去工作了。很多咨询公司做得事情也不是特别有专业含量，而是成为了甲方的“人手”。

不过，如果你现在还很年轻（比如只有4-8年的经验），而且比较幸运地有了高质量的管理经验，而且有非常好的抽象、总结及表达能力，我认为转型成功的几率会大得多。我自己就是在宝洁工作了6年后，上了MBA，毕业之后做了几年咨询顾问。那几年的咨询经验对我来说还是非常有价值的，既迅速扩大了视野（短时间内接触了很多不同的客户），又迅速提高了专业能力（短时间内要做很多专业方案）。

对于有比较高质量HR高管经验的人来说（比如有过作为HR一号位长期、成功地陪伴了某个企业成长的经历），转型成为“陪练式顾问”会是一个扬长避短的方式。通过长期陪伴1-2个客户，既没有完全脱离企业内部HR那种工作方式，又能在这个实践过程中不断提炼自己的专业能力及咨询能力。

内部HR出身的人做这种角色，比一直做专业咨询顾问的人去做这种角色甚至更有优势，因为他们对企业内部运作的节奏感、颗粒度更有体感。比如，他们就不会过分要求方案的系统严密性（专业咨询顾问就会），也愿意与其他人去建立长期的人际关系。

做好这种陪练，要善于把握好自己的角色感。这对很多内部HR出身的人来说是个挑战。如果你带着救世主的心态去做陪练式顾问，大包大揽，你就已经在越界了。这样做的话你很容易被客户公司拉进去。一旦被拉进去，你会迅速恢复到你已经有所厌烦的工作状态中：大量行政操作类工作所带来的倦怠感和无意义感，无法专注在专业工作上。所以，把持住自己很重要。另外，学习一下“教练”技巧，对于做这种工作会有一定帮助。

做这种“陪练式顾问”的另外一个挑战是如何保持自己的专业竞争力。做一个“专业个体户”确实很有“自由感”。但如果没有一个专业人士的群体，没有经常与高手过招，任何个人的那点专业水平，都会在2-3年内逐渐失去竞争力。你所陪练的客户也会担心你是否有能力陪伴公司走向下一个阶段。

还有，“优秀的客户”会对这种“专业个体户”的方法论是否系统以及是否可以持续提供服务心存疑虑。

陪练式顾问如果做得好，有了客户成功案例的，就可以发展成为“教练式顾问”。优秀的客户是愿意为真正有水平的陪练式顾问、教练式顾问支付很高的报酬的。

有些人善于总结一些框架（尤其是偏专业类的HR），自认为非常有竞争力，于是就想把它发展成一个专业方法论产品，发扬光大。

企业内部的HR，因为数据点很少，经历的好公司也不多，很难去和那些有大量比较数据的专业研究人员、长期从事咨询工作的人员去竞争。自己的框架是容易做到自圆其说的，在朋友圈之内也容易得到认同，但要想让市场广泛接受，那就是另外一回事了。

你这是想“把思想装到别人的脑子里”。这个事情很有挑战，需要极强的研究能力。很多人都认为研究能力是个“童子功”：如果没有在比较年轻的时候得以培养，后面去补是很难的。我基本同意这种观点。

想做这类“专业方法论产品”的人，建议你可以先体验一下现有市场上的同类产品，了解一下这些专业方法论产品是怎么产生和运作的，一个专业方法论产品要想立住需要什么样的条件，然后再决定是否跳进去。

你也可以从“代理”模式开始。比如现在很多人做OKR方面事情，这就有点像“代理模式”。OKR这个专业方法论产品本身已经解决了市场和客户认知问题，你就因此而降低了需要“创造客户”、“研发产品”的难度。去认证成为某个工具/方法论体系，成为这个工具/方法论体系的交付者，这也是个回避产品开发，专注于专业交付的策略性选择。比如，最近这几年比较流行的教练认证就是一个例子。不过，你还是得通过不断的交付，建立自己的专业口碑，才能持续获得客户。你不能假设有个认证过程就专业了。

有些HR中高管从自己公司的状况中看到了一些“市场需求”，就想出来做点“生意”。比如，有些人看到做“非HR的人力资源技能”这个需求很大很持续，就想出来做这个事。这个事情你确实可以做，但要注意，这已经是个红海市场，你看到了的很多其他人都早就看到过了，要想做出差异化还是需要下一点功夫。

要是只想做个“专业个体户”，这么做是可以的。“专业个体户”的生活状态也比较自由。中国的市场很大，即使你提供的服务的专业水平一般，如果其他方面做得还不错（比如客户关系不错），还是可以干很长时间，也总是能找到客户。但是，如果你想把它做成的有规模的业务，那就是另外一回事了。那就是在HR领域的创业了。

在创业中，你要面临的更大挑战是市场、技术、资金。专业在这个游戏中只是众多要素中的一个，而且往往不是最关键的一个。所有的创业者都得解决商业模式、人才、资金、市场营销等等这些问题。你要有足够的精力、体力，才可以去做这件事。

你有HR的经验，甚至可能会成为障碍。比如，很多把HR SAAS这类事情做成的人，都不一定是HR出身的。

你要准备好经历两个新的痛苦。一个是转型的痛苦；另一个是做“专业人士”的痛苦。

很多人想一年半载就转型成功，这是不切实际的。从我自身的经历以及对他人的观察来看，我认为把这个过程拉长为3年是比较合适的，而且光有时间长度也不行，还得看机遇和个人的努力程度。

虽然你好像还是在HR这个领域，但你实际上是在转行；而“隔行如隔山”。

在这个转型过程中，你必须要有点“学徒心态”，要敢于“归零”。谁能更早地“归零”，放低自己的姿态，谁就能更早地开始真正转型。这对很多已经小有成绩的HR中高管来说是个重大挑战。过去都是位高权重的甲方，每天都在指导下属、指导乙方干活。而现在成了被呼来唤去的乙方，还要变成一个亲自干活的“独立贡献者”，这种变化可不是每个人都受得了的。

原来咨询公司中做全职咨询顾问的人，现在也有很多人转到企业里去做HR工作了。如果你身边有这样的人，可以向他们了解一下做乙方专业人士的局限性和痛苦。比如，你至少得知道，做“专业人士”看似光鲜，实际上也挣不了多少钱。这看似是个智力活，实际上都是体力活。

另外，我还不得不谈到一个比较扎心的现实。

没有多少人认为HR是个“专业”。

当我们说什么是“专业人士”的时候，医生是大家最容易想到的。其次是律师。财务人员一般会被认为是有专业的，但其中大部分还不是严格意义上的“专业人士”。

相比于医生、律师、财务人员，HR能算的上个专业吗？显然，HR并不是一个被社会和市场普遍承认的“专业”。这只是被少数“识家”所承认和重视的“专业”。

所以，即使你成功转型成为一个你想象的“专业人士”，你也会发现，你只能“货与识家”。“识家不用”的话，你只能去行侠仗义了。