不管是外部的人才招募，还是我们内部的人才选拔和竞聘等甄选过程，能够为人才档案建立哪些基础，带来哪些工作依据呢？

首先，在选的过程中，最直接的一个依据就是简历。

简历当中最基础的内容就是个人信息，包括出生日期、性别、户籍、住址、民族、婚姻、国籍、政治面貌、家庭状况、社会关系等等。那么要关注其中哪些点呢？一个是他的家庭住址，他目前的常住地，这个直接跟他找工作的时候对于什么样的地域比较有倾向性是有直接关系的，大家都喜欢离家近的工作。另一个是国籍，很多工作对于国籍是有要求的，尤其是近些年贸易战的展开，我国也在开展一些核心的卡脖子工程的信息保密工作。那基本信息的来源都有哪些呢？简历、应聘登记表、背景调查、政治审查、组织考察等。

其次是教育和培训的背景，包括学校、学历、专业、专业执业资格、职称、学历进修情况等。

此外，我们还要关注到员工的从业经历。最常见的从业经历就是这个人在什么行业什么样企业做过什么样的工作，也就是任职经历、业务经历、管理经历、区域经历和克服困难经历。

然后，我们还应关注其特殊经历。比如，有没有去过边远地区，有没有外派过海外工作经历，有没有亏损的项目，有没有做过管理前中后台的经理，有没有在新市场新团队里面的经验，有没有一些特殊的项目经历。特殊经历更能看出一个人具备什么样的特点。

比如，一线做久了的人往往执行力非常强，动手能力非常快，实操落地没有问题，但是如果他没有后台的管理工作经历，很有可能会缺乏管理能力。所以关键经历很重要，人的能力很大程度上是环境所塑造的，是他在环境当中做过事情所塑造的。因此，他做过什么事情，能够把什么样的事情做好，能够非常直观的反映他的能力怎么样。华为主张干部优先从具备一线成功经验的团队当中产生，说明其非常关注是否来源于一线及是否有成功经验。

除了简历，我们还可以通过一些其他方式搜集可纳入人才档案的信息。

第一，入职时的一系列职业性或者个人特征类测评。比如，心理风险测评；管理风格测评；智力、潜力、情商测评；职业锚；心理风险；管理风格；个人职业发展规划；马斯洛需求类型；个人动机。

第二，身体素质，包括精力、体力、身高、视力、听力、动手能力等。可以通过其运动爱好以及运动方面的一些参赛项目去了解这些方面的内容。一些特殊职位还需要了解病史。

更详细一点可以通过其他一些方式来了解。举个例子，可以在招聘的过程中问平常几点睡觉几点起，是不是有午休的习惯，以前在学校的时候有没有参加一些体育项目，成绩怎么样，有没有代表学校参加过一些大型比赛，有没有拿过名次。在很多工作负荷比较高的、压力比较大的、出差比较多的这样的企业其实是应该关注一下身体素质的。当然入职体检也是相对比较简单的方式。

第三，甄选评价。可以通过笔试、面试结果及主观评价、民主测评所体现出的综合素质、专业能力来构建。

第四，价值观评价。主要是企业融合度测评。可以通过面试评价表、民主测评获取。

在人才任用的过程中，我们需要关注哪些信息并将其纳入人才档案呢？

第一，企业内的工作履历。工作履历可以帮助寻找内部的优秀或标杆员工，用于任职资格标准制定的访谈对象。往往快速晋升的一般是骨干标杆员工。

人才培养的时候分成常规培养和加速培养。加速培养，就是找到内部晋升比较快的员工，详细分析其工作过程、工作路径和路线，总结提炼其在什么时间段，做了哪些事情，得到了哪些培养，以至于他能快速进入到下一个节点，他各个节点之间的路线图是什么样的，这个其实就是人才发展路径图，也叫人才发展全景图。根据其规律设计集训营，把一个人身上的成功经验批量化复制到更多人身上。

第二，员工对企业的态度及离职风险。通过满意度调查、敬业度调查等了解员工的满意度、敬业度情况，了解其离职倾向、离职风险等等。举个例子，前几年腾讯很多比较优秀的正值壮年的员工离职，HR想知道背后到底是什么原因，就通过离职面谈以及离职后的一些跟进，其实就相当于一个手动的大数据，发现原来这些员工纷纷都去了什么武汉、成都、杭州等。

为什么呢？主要是他们面临着成家立业的压力，在腾讯工作一些年，也攒了一些钱了，但深圳的房子买不起，就去这些准一线或者二三线的城市。基于这样一个问题，腾讯就推出了一个叫类似于低息贷款的政策，就直接能够留下这些人了。

第三，任期制情况。如果是管理者或特殊岗位员工，还需关注其职位调整的情况。可以把任期或者聘期的一些内容加入到人才档案中。比如说，他是在第几个任期的第几年，还剩下几年。其任前谈话、任中监督情况，比如说纪律作风、任后审计情况，以及每年度进行的述职述廉述能。

此外，人才使用的过程中需要定期复盘。比如，华为的叫批判与自我批判，自我批判为主；有些单位叫个人反思；党内叫民主生活会。其实都是通过民主集中制的方式征求群众的意见反馈，使得干部更好地成长和做事。

人才培养体系可以总结为三横三纵。

三纵就是面向全员，包括新员工、专业系列员工、管理系列员工三类人；三横就是职业生涯发展的不同阶段，包括基层、中层、高层。不同纵横要进行相应的培训。

从内容上来说培训可以分为两大维度：基于目前所做的工作的培训，即在岗培训；基于未来的事业的培训。可以去把现在的培训情况，比如培训了哪些课程、哪些技能、哪些能力、哪些形式，记录下来。

当前所任岗的培训包括了知识类培训、技能类培训、情境类培训、轮岗、导师制培养等等。现岗知识类和技能类培训可以通过培训档案、培训积分、考试情况来了解培训效果。现岗情境类培训的形式主要有游学、案例学习、行动学习、共创会比赛等。

基于未来的培养情况的储备类培养计划主要包括进入后备计划、储备池情况及在池评价。

此外，人才盘点结果，即员工在九宫格所处位置和下一步发展建议，以及年度IDP及实施情况，即个人职业生涯规划，也可以纳入人才档案。

从类型上来说，考核可以分为个人考核和组织考核的；从指标类型上来讲，可以分为业绩考核、价值观考核和一些专项考核。无论是哪种考核，我们都应该纳入到人才档案中。

业绩考核包括个人的季度年度任期的考核结果以及所在组织的考核结果。如果是员工的话，其所在部门的考核放不放无所谓，但是如果是管理者的话，是一定要放的。

价值观考核也一样。专项考核，国有企业做的比较多，包括党建、党风廉政、安全生产等专项考核。此外，绩效面谈的情况和记录以及重大奖惩和突出贡献等也应纳入人才档案。

在留人环节也有许多值得记入人才档案的部分。

第一，薪酬。包括起薪、调薪过程、奖金发放、中长期激励。可以从工资表、调薪计划、年终奖发放计划、中长期激励计划中获得。

第二，福利。包括普遍性福利和特殊福利项目。可以从福利记录中获得。

第三，荣誉情况。包括企业内外部获奖情况、表彰情况。可以从荣誉评价结果中获得。

第四，权力待遇。主要指工作职权，尤其是专业工作者的队伍管理、费用审批、设施设备权限等。尤其是一些高端专业人才，他们会非常看重设施设备、实验室条件以及有没有配置相应的人才和对其的管理权限。

企业招什么样的人不一定能代表企业的态度，也不一定能代表工作氛围，但是留住什么样的人，辞退什么样的人是非常能够显示出我们的工作态度的。

比如说，我们自己做咨询的会辞退哪些人，不辞哪些人呢？会辞退严重和这个职业不匹配的一些人。人只有放到合适的地方才叫人才。如果放不到合适的地方的时候，其实双方都很痛苦，他自己没有成就感，我们又觉得花费了这么大的人员成本，却得不到相应的产出。

这种时候，必须是要辞掉的，那他身上的一些特质直接就能够传递给所有在任的人说，这个团队里面可能辞退谁了，那种类型就是绝对的红线，是不能去触犯的。

退是全生命周期当中最后一个环节，也是比较重要的一个环节，那这里面包含哪些内容呢？从退的严重程度上来讲，一般不太严重的是退出岗位，即调岗。其次比较严的是降级。接下来比较严重的是退出管理序列，比如，有一些管理者位高权重，占着位子不作为，但人家又有相应的资源、人脉、人情关系，以及做出过历史贡献，他们怎么退呢？一般来就是转成顾问或者是退居二线。再就是待岗，重回培训，回炉再造。

跟待岗齐平的还有去内部人才市场，就是你现在处于一个找工作的状态，集团下面有很多单位、业务板块，其他的板块说不定需要你。这个在腾讯叫活水计划。再严重的是免职，比如说不当干部了当员工。最严重的是直接辞退。这些内容应该纳入到人才档案的。如果是辞退掉的话，人才档案可能就到此为止了，但可以纳入到广义的人才库中。

除了选用育考留退以外，企业外部的一些情况也是企业需要关注的，比如说，各类政府人才计划的入选情况，如专家人才库等。还有员工的行业协会任职情况、媒体表彰情况、个人兼职或者副业的情况以及个人自媒体情况也可以通过企业跟踪、背调、个人申报等方式获取纳入人才档案。