文化做不好，HR为什么会被不同人群“围剿”呢？

本质上是文化落地中，因为各种各样的错误而导致了对应人群的“不明所以”和不满。借此机会，我对文化落地过程中HR常犯的错误进行了梳理，有四类错误非常具有代表性，出现的频率也极高，具体如下：

1、系统缺失—文化建设沦为“精神PUA”

HR没有以“系统”视角去看待、理解及建设文化，在文化塑造与落地的过程中缺失了很多关键环节。

例如，没有探寻企业一号位的隐性基本假设，也没有将文化理念融入进企业的各项流程及制度中。

前者造成了文化“无根”，后者极有可能使文化工作出现“说时一套，做时另一套”的尴尬，而是单纯强调使命、愿景、价值观及各种行为规范，这就导致很多员工吐槽文化是针对他们的“精神PUA”（喊口号、洗脑加行为监控）。

2、宣贯失误—员工出现认知“跑偏”

尽管HR对于采用何种形式进行文化宣贯显得比较有经验（如编辑文化故事，主持表彰大会宣传英雄等），但好像说不清楚文化宣贯究竟要达成什么样的目的。

结果就是员工对于文化的认知比较模糊，不同的人对于文化理论及内涵的理解也并不一致，一旦管理者进行考试或抽查，立刻“原形毕露”，不但管理层不满意，当事员工还可能将宣贯不力的“压力锅”甩给HR，造成HR“里外不是人”的尴尬局面。

3、脱钩业务—业务出现推诿拒绝

尽管HR都知道文化建设的终极目的是赋能业务发展，驱动经营目标的达成，但很少有企业能够真正的将文化与业务强关联，使文化贴近业务诉求。

当HR要求业务部门践行文化时，业务负责人会抛出诸如：“我们没有参加文化理论的提炼，感觉业务与文化关联性不强”、“文化与我们有联系吗，它能帮我解决什么问题”等一系列的问题，甚至直接质疑HR并拒绝践行文化。

当文化失去了业务部门的“承诺”时，其自然无法赋能业务发展。

4、迷信经典——老板出现焦虑抱怨

在文化建设领域，HR普遍关注的标杆实践是基于价值观的行为要求对员工进行考核，特别热衷于将行为要求作为绩效考核标准对全体员工进行评价。

但HR并没有参透为什么要这么做，更没有发现这样做可能存在巨大的隐患。

如价值观的行为锚定不够精细导致无法有效区分出哪些员工更符合文化要求；再有便是对价值观的定义非常抽象，脱离了业务场景，即便后续使用举证法对员工进行测评，但因员工所举的例子涉及到各式的业务场景，又导致难以精准的识别出员工的价值观行为所分布的行为等级。

最终的结果便是员工并没有如一号位预期的那样，展现出符合文化要求的行为，这会让那些看重文化的老板非常焦虑，对HR大为不满，频频“炮轰”HR部门。

如此看来，HR可能会面临来自一号位、业务部门、新员工甚至是大多数员工的质疑和吐槽，压力着实不小。

基于HR在文化建设过程中常犯的四类错误，我提出了文化落地的“2a2s”框架，内容如下图所示。

1、探寻基本假设（a）

在HR的文化建设实操中，其特别容易忽视或刻意忽视对企业一号位基本假设的探寻，其中一部分HR的确是不知晓这步环节，而另一部分HR则是知道该环节的存在，但迫于老板的行为风格或不清楚该怎样做而选择刻意忽略掉本环节。

但无论出于哪种原因，最终都会导致文化的系统性缺失，进而造成文化“无根”，没有办法真正落地。

HR想要准确探寻出一号位的隐性基本假设，要理解2个关键点：

1）首先要明白基本假设包含了多个维度，并非只有一个维度；

2）需要依据关联了某些典型场景的相关问题去探寻。

笔者基于实践总结，认为商业组织一号位的基本假设应该包括七个维度——七维假设，并提出每个维度下赋能HR探寻出一号位基本假设的相关问题，具体如下图/表所示。

在实践时，HR需要基于具体问题去探寻对应的基本假设。

举个例子，一号位在“能力”上的基本假设是关于其认为一个人的能力是“天生”的，还是“后天”可培养的。HR便可以借助上表中对应的问题，关注一号位在具体的人才管理场景中的决策偏好及行为倾向，预测出其在该维度的基本假设。

如果一号位更倾向于相信“天赋”，就意味着其对于人才培养可能不会太过重视，并不愿意在人才发展上进行过多投资，而此时，如果HR在一号位面前还是强调人才培养工作的重要性，并依然自作主张的制定了年度人才培养规划及针对不同人才群体的若干发展项目计划的话，就多少显得有点自不量力了。

所以从例子中可以看到一号位该维度上的基本假设在无形中便影响了企业的人才成长氛围及人才机制的设计与实施。

2、聚焦员工状态（s）

在文化宣贯环节，原本是HR的强项（因为HR部门经常可以采用不同的宣贯形式传播文化，因而给人“眼前一亮”的感觉），但这种优势仿佛仅限于宣贯形式上的多样化，反而忽略了文化宣贯的根本目的——影响员工状态。

员工状态代表其受到文化的定向影响后，对于文化产生的“感知”，可以用不同的行为去表示，具有明显的层次性。我认为，当一名员工受到文化的持续性影响后，行为可以分为6个层次，如下图所示。

我们需要清楚，无论采用何种文化宣贯形式，在本环节的根本目的是让员工知晓文化理论，理解文化内涵（也就是要确保员工展现出图中的前两个层次的行为）。

至于更高层次行为的展现，就与企业在设计并落地管理机制时能否融入文化理念、在践行价值观时，领导者能否起到表率作用、HR赋能各业务部门落地文化时能否满足其诉求等有关。

切记勿要苛求在文化宣贯阶段就让员工表现出更高层次的状态，如相信文化。

当HR真正理解了本阶段的根本目的后，再与原本的强项相结合，才能使文化宣贯有意义，有价值。当然，基于不同的宣贯目的，采用的宣贯形式也有所不同，HR应根据实际情况选择合适的宣贯形式，具体如下图所示。

3、关联业务诉求（a）

企业文化之所以能获得广大员工的承诺，根本原因在于文化与业务高度相关，并可以满足业务的核心诉求，否则，即使文化是建立在老板的基本假设之上，其也只是能够获得老板个人的承诺，而得不到员工的认可。

笔者认为，HR想在文化与业务之间建立连接，关键在于理顺并做好如下关键点：

1）明确哪些业务部门参与文化理论的共创；

2）业务部门以何种形式参与进来，具体在哪个阶段参与进来；

3）文化理论包含哪些部分，不同的部分又是在什么样的阶段被共创出来的；

4）HR要理解文化理论的澄清不是一蹴而就的，而是从模糊到清晰，一步步塑造出来的，不同的阶段要有不同的成果产出。

关于文化连接业务的具体操作——文化&业务的关联流程，如下图5所示。

当HR及利益相关方采用该流程塑造文化理论时，既能保证业务部门的员工参与到文化的设计中来，使文化与业务高度相关，又能保证文化理论以循序渐进的方式清晰的呈现出来，使企业摆脱“一步到位”的惯性陷阱。

更重要的是，当文化理论融入了员工的“期待”后，可以为后续其展现出更高层次的行为状态（践行文化、传承文化）奠定基础。

4、面向人才标准（s）

人才标准是相对于绩效标准来说的。因受到某些知名企业的影响，很多公司和HR习惯将价值观行为标准当成绩效考核标准来使用，对全体员工进行绩效评估。

但这样做实际上会有较大的风险：

1）由于行为定锚的精细化程度（等级数量和刻度精准性）存在不足，导致不能精确的区分人才。这种情况下如果还要将考核结果进行强制分布的话，就可能造成管理者主观“拍脑袋”，丢失了公平性，进而影响团队状态；

2）为了能够有效的区分出哪些人才更符合文化要求，一些企业在设计价值观行为标准时，刻意的追求高数量的行为等级。这样做不仅容易使行为在不同等级间出现交叉，影响测评结果的准确性，还在无形中增加了评价的操作难度和成本，拉低了效率；

3）另外，评价人本身的效度高低，以及选择的评价方式是否合适等都会影响结果的准确性及公平性。

其实，企业将价值观行为标准当成绩效标准的根本目的是希望员工能展现出企业期待的文化行为，并在关键时刻或突发事件中能够秉持企业的价值观做出正确的决策。明确了根本目的，企业管理者和HR可以尝试转换自己的视角，将价值观行为标准作为人才选拔标准使用。

这种实践视角有点类似“人才是招聘来的，不是培养出来的”观点。

企业在设计出价值观行为标准后，将其融入进原有的人才画像或内部竞聘标准中，在人才招聘、人才盘点或内部关键岗位竞聘场景中使用，把控好人才供应的“源头”，力求为企业供应适配文化，符合价值观要求的人才，并在日常运营中强调管理者行为影响，管理流程的牵引及行为准则的监督，通过“源头”把控及“过程”干预最终达成此前提到的根本目的。

当然，无论企业与HR将价值观行为标准看成是人才选拔标准还是绩效评价标准，都躲不掉将其作为测评工具对人才进行测评，所以一切的前提是价值观行为标准要尽可能设计的精准、正确，否则便会影响后续人才评价结果的准确性。

最后，笔者想说的是，在文化塑造与落地的过程中，HR常犯的错误及体现的不足不只有前面提到的这四类。

还包括如没有将“树立文化标兵”的标准动作看成是影响员工的契机进而去牵引员工队伍，再如在文化诊断与改善方面没有太大的作为等。

这也从侧面印证了文化建设是一项系统工程，既需要一号位有足够的耐心和长期投入的决心，又需要HR基于稳扎稳打的原则设计出一整套适合企业的文化解决方案，更要所有的利益相关者通力协作。