阿里巴巴的政委体系是2004年由马云牵头，邓康明落实打造的一套具备阿里特色的人力资源管理体系。

当时的背景是：

（1）当时阿里业务的处于快速扩张的阶段，越来越多不同教育背景和工作经历的人加入阿里，原有的粗放式管理越来越不适应公司的发展，团队的凝聚力出现减弱的迹象；

（2）互联网行业变化非常快，但市场上标准化人才缺乏，亟须内部做好人才梯队建设；

（3）公司层级增多、跨区域发展，管理难度加大。

马云从军旅片《历史的天空》中的政委体系中得到了启发，由邓康明主导，模仿中国共产党的政委体系，在阿里也设置了政委体系，负责组织价值观、愿景、使命的落地，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作，解决企业文化传承和干部培养的问题，保证企业的长远发展。

人效的算法很简单，通常是用全年的业绩总额除以人数。所以，人效算出来，如果你觉得低，从公式上来看可以采取两类行动，一是增加销售额，二是减少人数。

怎么减人？我知道有不少企业实行末位淘汰制，我认为这是一种偷懒的管理方法。当你的组织最基础的事情都没有厘清，只想在人身上动手，这样做不仅不会提升员工的创造性，还会降低他们对组织的主动关怀，让他们更焦虑。很多中小企业，对于组织运营系统的基础性搭建意识较弱。因此，如果简单地用人效去评估一个还没有成为整体的企业，就像是拿博士生的议题去考核一个小学生，是没有意义的。所以，与其谈论人效问题，不如探讨如何帮助企业首先成为一个整体，具有整合性。成为一个整体的组织才有资格谈论人效。

末位淘汰制度的出发点是，让大家不要吃大锅饭，让内部愿意干活且有能力的人先富起来，以此带动整体的上扬。淘汰末位的员工虽然要走一些流程，但还算是一件容易的事，但我认为这是偷懒的做法。我们以为这样就解决了问题，但其实我们是利用了员工担心被开掉的痛苦，激发出来的是他们的恐惧，而不是创造力。他们可能会很努力，但是在努力不犯错，而不是思考怎么可以做得更好和更不同。

第一点，如果你企业的竞争力是在创造力上，不要轻易采用这种方法。如果你的业务很简单，门槛较低，就是比成本的，那么你可以尝试用末位淘汰制。

第二点，如果部门之间的协作非常复杂，需要长期的磨合，末位淘汰会让员工没有耐心去做磨合，从而一定会简化动作。当两个部门开始简化动作，遭殃的是组织的整体。

第三点，考核的时候，所谓的末位，也就是那个“1”是按照员工比例来确定的，而不是按照他们的投入度来计算的。所以哪怕是在整体表现最好的部门里，为了团队之间的公平性，也非要抓出“落后分子”来。作为部门leader，就很可能会去考虑：我怎么能够让我最看重的员工一辈子不得“1”。同时为了落实公司的制度，他又要去做些其他的事情。

当一个leader开始这么做，你就知道事情不对了。所以，不要因为一些简单的动作，而让你花了很多时间做的很多重要的事情，变成功亏一篑。看到员工忙碌，你一定要问：他们是在为自己而忙，还是为组织的整体目标而忙？如果一个组织中的员工，不仅关心自己家门前的雪，也关心隔壁办公桌的瓦上霜，愿意互相讨论问题，那么我觉得这家组织就好得不得了。我们给很多企业做过三板斧。你知道三板斧最有效的地方是什么吗？就是参与的人，不管是吃饭的时候还是睡觉之前、刚刚醒来，他们都在讨论工作。如果实行末位淘汰，这样的氛围一定会被破坏。

如何提升人效？我们从人效公式开始思考。人效等于全年业绩总额除以人数。业绩是分子，人数是分母，两者紧密相关。前面我们谈了很多关于人的创造力，为什么创造力重要？因为我们希望员工能够充满激情地工作，一起将分子（业绩）做大。

再来看人数的问题。“系统动力学泰斗”罗素•艾可夫曾说过，如果一家公司要裁员，从某种程度上说，差错并非出在员工身上，而是出在管理者和经营者身上，因为他们没有很好地把控资源。因此，在人的部分，有三件事非常重要。

首先，要明确每个人的职责是什么，所做的工作对公司的价值是什么，对整体目标的意义是什么。

第二，每个人各司其职，组织要为互动的发生创造条件。互动包括员工之间、上下级之间、部门之间。哪种互动方式是最好的，交互的标准是什么，这些都需要确定。

第三，要明确公司需要什么样的行为，如何激励员工，这一点非常重要。

这三件事与员工能力与工作的匹配、员工的动力、员工的需求与公司需求的关联密切相关，这不仅跟文化有关，更是与组织建构有关。至少主业务链一定要清晰，让每个人知道如何在其中工作，如何与其他人共同工作，从而让客户真正得到满意。但是现实中，有很多企业的核心业务链是不清晰的，尤其是中小企业。在这样的情况下去计算人效，实行末位淘汰，只会让大家在混乱中又增添了恐惧。

只有当组织系统真正建立起来，主业务链非常清晰，每个人各司其职，我们才能知道完成某一部分工作到底需要多少人力，也就知道了对应的人力成本。Headcount确定了，我们就能时不时做出调整，防止组织变得臃肿。组织中最主要的臃肿就是为了管理人而产生的，很少有说一线臃肿的。一旦组织臃肿，就意味着灵活性变小，效率降低。