结构化提问是指根据清晰的用人标准设计面试问题，而且面试问题的设计一定基于过往的行为。因为一个人的行为模式相对稳定，不会在较短时间内发生大变化，特别是在遇到相似情景时，人的行为反应倾向于重复过去的方式，过去行为是未来行为的最好预测指标。

基于人才画像的问题设计，使得面试考察维度能够全面清晰，完整呈现候选人所有关键素质项的表现；基于行为的问题设计，使得面试考察更真实和深入，客观呈现候选人关键素质项的表现，而遵循一定原则的结构化行为问题提炼能确保面试发问更加精准。问题设计和发问能力是面试考察第一步。很多面试官即使知道了上述面试设问理念，但在实际面试过程中，仍不知方向而犯各种错误。笔者根据实践经验总结，提出面试问题设计的OBER法则，面试官基于此原则进行设问可以有效节省面试时间和提升精准度。

OBER法则：

（1）Open 开放：多问开放式问题，少问封闭式问题

（2）Behavior 行为：多问行为事例，少问假设性问题

（3）Easy 容易：问题要尽量简洁，确保容易理解

（4）Related 相关：问题要和所考察的素质项高度相关

OBER原则可以指导面试官的设问和发问，除此之外，对候选人考察的过程就像电影情节一样，跌宕起伏才有看点。

因此，在面试过程中可以让候选人展现出其最优经历和最难经历，基于此，面试官针对同一素质项也可以从如下四种角度使候选人回答出相应的行为事例，从而可以获得不同的考察效果（图2）。

图2 精准发问的四种情景

面试官掌握了精准提问，才算设置了安检系统的第一道关。大量研究表明，对过去关键行为的描述有助于我们准确判定候选人的素质和技能。STAR是一种结构化的行为面试方法（图3），经过反复锤炼，面试官掌握这套技能之后，可以有效减少大部分随意提问的现象，让企业的人才识别率提升到60%以上。

图3 STAR含义与精准追问

所谓STAR追问法就是面试官在应用行为面试法时，通过四个层面深入追问，从而让候选人较为全面、详细地阐述和讲解其过往行为事例的方法。STAR追问技巧的使用，不仅可以考察候选人所述信息的真实性，同时也能有效判断候选人各项素质的优劣性。

测评工具可有效平衡招聘中出现的各种主观偏差，辅助面试官对候选人进行全面客观的考察。通过多年测评工具的使用，我们发现基于大五人格理论的测评，配之以独到的报告解读技术，可保证对候选人个性素质特征考察的精准性。自20世纪40年代人格特质理论提出起，研究者们提出了人格的大五模式。研究者通过词汇学的方法，发现有五种性格特质可以涵盖人格描述的所有方面，这五种特质的首字母构成了“OCEAN”一词，也被称为人格的“海洋”。

图4 大五人格维度

大五人格将其五个维度分别延伸，细分为21个子维度，可考察不同的胜任能力。

笔者发现，外向性的各维度对应的是公众人际能力，亲和力对应的是个人人际能力，开放性对应的是思考力与决策力，责任心对应的是执行力，情绪稳定性对应的是自我认知与情绪管理，它们又能与德鲁克的管理精髓——管理他人、管理任务和管理自我对应起来。

事实上，性格没有绝对的好坏之分，面试官需要根据测评报告各维度的分值，判断测评者性格特质与岗位的匹配度，而对测评工具的认知和其应用价值很大程度上取决于面试官的解读能力。为了科学解读一份测评报告，每位面试官必须深入了解测评工具背后的原理，了解每个测评因子可预测的能力。

需要注意的是，面试官在分析各指标分数时应考虑不同工作的特点来匹配性解读，不同的个性特质对于不同的工作岗位存在“适合”与“不适合”的区别。需要结合面试、背景调查等获得的信息来进行综合判断，避免因为一份测试报告否定一个优秀的候选人。

笔者多年的管理咨询实践发现，在依靠直觉的人才决策过程中，会有很多因素影响着面试官的判断。在很多情况下，我们更愿意聘用让我们觉得舒服和熟悉的人，而不是寻求能力与互补性的最佳组合。

基于直觉与理性的偏差，为更好地利用直觉判断，德至锐泽设计了用人决策的“直觉验证十问”（表1），该表在复试阶段可帮助面试官更好地做出用人决策，但始终建议以直觉判断为方向，用行为面试方法验证去做决策。

表1 人才决策直觉验证十问

（1）每题计1分，如果得10分，恭喜您，完全可以快速做出任用此人的决策。

（2）如果得5分以上，可以再进行进一步的验证与考察。

（3）如果得5分以下，可以不用再花时间纠结了，直接放弃该候选人。

背景调查，就是通过合法的调查途径及调查方法，了解候选人的个人基础信息、过往的工作背景、能力及工作表现，形成对被调查人员的综合评价。并通过获得的综合评价与候选人所提供的简历信息、面试收集的信息等进行对比，为人才决策提供有效的参考依据。为了高效地完成背景调查，笔者建议，背景调查可结合面试从以下三个方面开展工作：

（1）填写入职登记表

（2）寻找背景调查渠道

（3）利用最佳背景调查方法

实施背景调查的过程中，面试官们需要注意以下四大事项，否则很容易失去优质的人才。

（1）对何人做背景调查

（2）征询候选人的授权

（3）控制背景调查的时间

（4）人无完人，取长补短

在对候选人做背景调查的过程中，若发现任何疑点，都应通过测评问卷或再次面试进一步深入验证。另外，对于一些非常重要的岗位，内部背景调查的难度比较大，可借助第三方公司的力量完成。

员工入职不是衡量人才招聘成功的标志，能够通过试用期，融入企业，创造价值才是人才招聘成功的终点。笔者认为对试用期员工的态度应是：疑人不用，用人要疑。管理者既要时刻给予高关怀的精细培养，又要高严格地悉心考察，即在培养中考察，在考察中培养。每个加入公司的新员工无论职位高低，刚开始的感觉都一样，如果没有受到足够的重视和关注，常常会在试用期夭折。基于此，针对任何一位新员工，公司都应给予如下方面“高关怀的精细培养”：

（1）关怀倍切的入职引导。全体或者部门同事应该向新员工展示公司的热情，高层可通过自己的方式表达对新人的欢迎；

（2）配备直接导师。在试用期内对新员工应该有“求”必应，关于公司或者业务的困惑应该在第一时间给予解答；

（3）定期反馈面谈。随时关注新员工的心理动态，及时梳理困惑，帮助其坚定在公司的决心。

对一些无法快速做出去留决策的试用期员工，下面两个问题可以帮助做出正确选择。

问题一：如果这个时候让你再做一次当初聘用的选择，你还会聘用他吗？

问题二：如果这个人这时候对你说他要辞职，你非常想挽留他吗？

如果都回答“是”，则可以转正；如果都回答“否”，则应立即放弃他、解聘他。但现实情况中，通常答案为一个“是”，一个“否”，这时候我们则需要补问自己一个问题：“我想挽留的是他这个人，还是我在他身上投入的时间和成本？”如果想挽留的是他这个人，那就予以录用；但如果挽留是在他身上的投入，则不需要犹豫，因为之前的投入并没有带来期望的回报，留下的时间越长，企业的损失就会越大。