（1）了解业务是找到合适的定量指标的关键。大数据对于支持企业的量化考核有很大帮助。虽然定量考核存在主观性和不精确性，但通过排除人情和利益，定性考核也是有用的。考核的相对值比绝对值更合理。解决员工对绩效不满意的方法之一是使用客观数据进行考核，这样才能纠正员工的自我偏见。企业进行绩效考核时，首先应考虑对企业业绩的帮助程度，其次要确保考核公平，最后才考虑员工的满意度。

绩效考核有五个主要原则：公平性原则、SMART原则、成本原则、定量和定性结合原则以及评估和发展原则。国外一名学者提出业绩实际上受到四个主要因素的影响，分别是工作能力、机会、动机、环境，这四个因素共同影响着业绩。

（2）如果绩效考核仅关注结果而不考虑影响因素会导致不公平。对于那些没有直接创造业绩的岗位，考核行为和态度比结果更适合。对于销售等岗位的考核，应考虑到环境的影响。在以下情况下更适合采用定量或结果导向的考核方法：

1、员工能够熟练地执行工作所需的行为；

2、行为和结果之间存在明显的联系；

3、结果可以随着时间的推移而不断改进；

4、正确完成工作有多种方式。

在以下情况下，行为考核或定性考核方法可能更合适：

1、行为和结果之间没有明显的联系；

2、结果可能在遥远的未来才能体现，例如某些基础研究；

3、造成不良后果的原因不在被评估者的考核范围之内。

同时，根据国外学者的观点，绩效考核有两类目的：一种是评估型的考核，另一种是发展型的考核。我们可以用一个形象的比喻来解释，一个是秋后算账，即年底时对过去一年的工作进行评估和奖罚；另一个是指点迷津，即指出员工在过去一年中做得好和不好的地方，并提供建议，以便他们在来年取得更好的表现。良好的绩效考核体系应该既能反映员工过去的表现，也能提高未来的业绩和提供指导。

秋后算账有两个问题。第一个，奖励力度，奖励力度过小对业绩没有帮助，奖励力度过大诱发员工造假。第二个，秋后算账可能在员工动机不足时效果更好，但当员工能力不足时效果有限，这时就该使用指点迷津。

指点迷津也存在问题。员工绩效不好，你告诉员工需要改进绩效，那到底怎么改进呢？国内大部分企业不清楚怎么改进绩效。即使用到我们上文提到的目标考核法，但存在短期效应、只关注结果不关注过程、只关注考核目标不关注其他事项、玩数字游戏、很难找到适当的目标、目标设定难以确定等问题。

找到合适的目标后，该如何量化目标？首先通过QQTC法确定量化目标，包括质量、数量、时间和成本四个维度。在销售部门可以通过销售额、回款额、销售成本、渠道建设、新产品销售额、销售队伍流失率、市场份额等指标来评价绩效。

对于行政部门，需要熟悉其业务，并根据具体情况制定合适的量化考核指标在设定目标时，可以使用优秀目标、正常目标和及格目标三种标准。优秀目标具有挑战性，只有15%-20%的可能性能够完成；正常目标有50%的完成可能性，并且即使未能实现，也接近完成的概率；及格目标是90%的人都应该能够完成的目标。根据不同标准设定合适的目标，可以避免不必要的人员解雇。

我曾在一家房地产公司进行绩效管理咨询。在这家公司中，开发部门和销售部门是最重要的部门，他们的业绩直接受到领导的严格监管，目标都是挑战性目标，结果到年底时无法完成。相反，审计部门、财务部门、行政部门和人事部门等二线部门的绩效评估相对宽松，只需要简单的评分就能过关。这导致不同部门之间的矛盾加剧。

那么如何解决这个问题？在目标设定时，应根据具体情况采用不同的标准，建议使用正常目标加奖罚条件、优秀目标和正常目标的组合，以及只在淘汰人员时使用及格目标。同时，推荐使用产品生命周期法、投诉法、标杆法和因素分析法等科学合理的目标考核方法。

由于个人层面的目标考核很难实施或成本太高，所以我们常常采用行为考核的方法。行为考核方法多种多样，但都面临老好人问题。在评分过程中存在宽大效应，使得评分的绝对值虚高，但相对值较为合理。因此，要先合并再折减。由于相对值较为合理，而绝对值不太合理，因此强制分布在企业中使用较为普遍，但存在多个问题。其中包括轮流坐庄、部门人数过少、部门之间存在差异等。这些问题对员工的评级和激励产生了不利影响。部门之间的考核级别设定存在差异是普遍存在的。轮流坐庄现象在一定程度上是合理的，可以顺其自然。

如何避免找不出C级评级呢？我建议将C级细分为C和D，采用客观指标，并将C级评定视为指导和帮助员工提升的机会。解决这些问题需要细致的思考和实际操作。

部门人数过少的问题如何解决？我不推荐合并部门一起考核，因为这会扩大部门间的矛盾。我推荐采取按频次确定强制分布和按例外事件法确定强制比例的方案。浮动的强制比例可以很好地解决部门不平衡的问题。如果部门表现优秀，所有的比例都向上浮动；如果部门考核较差，所有的比例都向下浮动。推荐将强制分布设定为4个级别，特优级对应A类员工，不建议细分特优和优级。通过人事管理直接提拔特优级人员，而不是通过绩效考核确定合格或良好。建议在合格和不合格之间添加基本合格级别，比例设定为5%-10%，因为中国是个人情社会。不推荐强行设定不合格级别，而是设为0-10范围，对应企业的D类员工，企业可以解雇这类员工。绩效考核应与淘汰作用明确区分开来。

关于绩效考核在国外的应用，近30年来比较热门的方法有几种，分别是末位淘汰、平衡计分卡、360度考核和OKR。末位淘汰方法在20年前流行，现已不常见。淘汰员工应该基于能力而非与他人相比较。末位淘汰作为人力资源管理工具是违法的。平衡计分卡是过去30年最成功的管理工具之一，超过500家大型企业中有超过80%的使用率，但总体来说已经没有20年前那么强劲。360度考核在理论上合理，但数据质量有下降趋势。在人事考核方面使用360度考核较好，而绩效考核更多用于奖金分配方面，比方说我党提拔干部用的便是360度考核。

现在我们来讲一下最近非常热门的话题，从OKR到KPI，从KPI到OKR。说实话，一开始我觉得这只是在玩弄词汇。但后来，我明白了OKR和KPI之间的本质差别在于其理论基础不同。OKR建立在自我驱动的理论基础上，而KPI建立在管控和压力的阶段。OKR可以是定量或定性的，而KPI主要是定量的，并且它们的来源也不同。

OKR由下级提出，有自主性，KPI由上级施加压力。OKR可以部分达成，KPI要求必须完成。OKR对员工素质要求高，KPI可适用于中低层级员工。OKR不能和业绩挂钩，因为如果与业绩挂钩，员工为什么还愿意提高自己的目标呢？但KPI必须和业绩挂钩，因为如果不挂钩，它就没有作用。OKR适合创新型企业和以内部动机为主导的情况，因为员工对企业能够达到的目标有更清晰的了解，员工内心自发地积极行动。大多数企业并非创新型企业，因此在使用OKR后可能会回归到KPI的管理方式。80%以上的国内员工是外部动机驱动，让他们自己设定目标考核有些不切实际。