“赋能”实际上是一个具有多元化含义的词汇，既有“培养”的含义，又有“授权”的含义，甚至有“为员工注入能量”的含义（尽管比较抽象）等，不能从单一角度进行解释，很多老板在谈论“赋能”时，只站在了“培养”的角度上对其进行解释。这种理解偏差很容易导致后续一些关键管理方式及动作的缺失，而领导者的行为也极易发生一些“跑偏”行为，例如：

1、喜欢求全责备，忽视资源支持

许多管理者常陷入“外归因”的陷阱中：一旦下属在工作上出现任何阻碍便习惯性地认为是其胜任力不足而造成的，并不会从“内归因”的角度出发去思考是不是因为自己没有为其完成工作提供必要的资源或帮助，而这也是很多企业员工敬业度不高的主要原因。

进一步看，正是这种习惯使得管理者喜欢追求“全能型”员工，在人才招募时也更倾向于求全责备，殊不知，“全能型”员工几乎是可遇而不可求的。

2、重视业务发展，忽视人才发展

许多业务领导者还会陷入“路径依赖”的陷阱：继续沿用其还是业务精英时的工作方式，过度关注业务，忽视下属成长。他们很少思考可以通过哪些有效的行为方式去发展下属，而是更愿意将人才发展的责任“甩锅”给HR部门，诚如前文所述，管理者倾向于招募“全能型”员工的一个理由是——员工的能力强，我就不用浪费时间去培养他了。

3、追求“铁腕治军”，忽视员工体验

管理者可能还会陷入“权力”的陷阱：极为看重权力，并喜欢使用岗位赋予的权力对下属“吆五喝六”，忽视员工体验，无视员工个人需求，无法通过有效的领导力行为激活员工意愿（特别是在员工遭遇挫折时）。

僵化刻板看似“铁腕治军”，实则是管理者通过各种不良的行为塑造了一个“缺乏人情味儿，以自己为中心”的组织氛围，员工的工作状态很难得到保障。

4、乐于越俎代庖，忽视员工成就

领导者可能还会陷入“冒进”的陷阱：由于不信任下属或自身习惯等原因而导致的领导者对关键任务的大包大揽，没有基于下属的实际能力而向其授权，并为其配置任务，让其承担相应的责任，这就更像是领导者在与员工“争夺”功劳。

长此以往，不仅无法真正的激活人才队伍，更无法持续的助力企业达成高绩效。

实际上，在管理场景中“赋能”至少有四个含义，分别是提供资源支持、助力人才成长、展现同理心、巧用授权委责。在人才管理实践中，我们务必做到四点：让员工有支持、有能力、有意愿及有成就。

图/赋能型领导力框架

管理者需放下对“全能型”员工的执念，并由“外归因”转向“内归因”，为员工完成任务提供各种资源，持续支持员工。具体而言，如何为员工提供资源？

首先，我们需要以广义的视角去理解什么是资源，有四类较为常见且重要的资源能够为员工提供支持（如下表）。

其次，我们需要基于员工的真实需求而为其精准赋能。基于上述工具表格，我们可以复盘与诊断是否在典型的管理场景中为下属提供了必要的资源支持进行，以更加精准的为其提供所需资源，助其成功与发展。

管理者应摒弃以往的工作习惯，重视人才培养，并发展自身的新技能，通过综合使用辅导、教练及反馈等技术以达到发展下属的目的。需要注意的是，这里的培养发展既不是要HR要建立人才发展体系对员工队伍进行培养，也不是强调管理者以某个名义发起一个人才训练营，而是指管理者要主动承担培养人才的责任，在日常工作中通过使用辅导、教练及反馈技术去发展人才。相信管理者们对辅导、教练及反馈这3种技术并不陌生，但在应用时却通常掉进两个陷阱：

1、以“边界化”视角理解3种技术

管理者惯性地认为3种技术之间彼此独立，且有着不同的使用场景。例如在应用绩效辅导技术指导员工时，没有采用教练式提问去引发员工自主思考问题答案，而是倾向于主动“奉献”答案，并且在员工解决问题的过程中又忽视了向其提供建设性反馈，即使是解决了业务问题，下属也难以收获成长。

2、忽视在发展员工的同时还可以“盘活”员工

管理者在使用以上技术发展员工时，似乎忘记了在此过程中还可以通过展现恰当的领导力行为激励员工。例如，管理者对下属进行建设性反馈时，尽管基于客观结果进行了结果反馈，对于员工的不足也进行了澄清，并使用了提问技术引发员工思考改善方案，但并没有针对员工的闪光点给予认可，也没有对后续的改善表达期待，没有达到激励员工的效果。总之，管理者不仅应该掌握3种技术的使用方法，更应该在使用时规避掉上述陷阱，这样才能达到更好的发展效果，甚至达成“发展与激励，双管齐下”的目标。

管理者应淡化职位和权力，并基于同理心去拉近由于职位和权力所造成的与下属之间的“距离感”，重视员工个人需要，视员工为人，为其提供更好的领导力体验，点燃员工激情，激发员工意愿。在Z世代员工逐渐成为职场主力的背景下，管理者更应该关注员工的个人需求，特别是情感方面的需求，如被尊重、有归属感等。现实情况是，一旦管理者满足了员工的情感需求，可以点燃他们的激情，使其拥有更大的意愿。在众多可以带来良好领导力体验的行为中，同理心的效果是最好的，可以为员工带来更大的情绪价值。怎样正确的展现同理心？我总结了5个行为观测点（如下图），供大家参考。

图/同理心的5个行为观测点

在5个行为观测点中，最为关键的是“表达感受”和“给予建议”：前者代表着在做出了注意倾听、情绪捕捉和换位思考三个动作后，能说出当事人此时此刻的内心真实感受，可以起到更大的激励作用；而后者则是同理心与同情心最主要的区别点所在，同情心更多的只是为对方提供情绪抚慰，同理心不仅强调提供情绪抚慰，更强调为对方提供必要的帮助和行动建议。必须明确的是，同理心很难后天习得，只有那些本身已具备了同理心的人再经过必要的训练后才能展现出更高水平的同理心。

管理者应摒弃“冒进”习惯，并充分信任下属，基于“量其能—授其权—委其责”的原则去让员工主动承担责任，交付任务结果，使其拥有实现自我价值的机会。在我曾服务过的企业中，不乏能向下属授权委责的领导者，但他们在实践中也会出现各种问题。例如委派下属尽快完成一项关键工作，但没有授予下属相应的权限，很可能会导致下属无法在规定时间内交付成果。再比如，在没有对员工能力做出精准衡量的前提下就向其授予相应权力，并指派其去完成某项关键任务，结果大概率也是不尽如人意的。也就说，领导者向员工授权委责必须基于正确的原则与方法。

为此，我提炼了一些授权委责方式，在具体实践中，管理者应该根据下属实际能力情况，选择不同的授权方式。

图/授权委责矩阵

1、惰性授权

当下属的胜任力较强，可以对其进行惰性授权，让其承担全部责任，更多是在事后向主管领导进行汇报即可，较为适用于让骨干员工迅速完成关键性任务的场景；

2、柔性授权

当下属的胜任力较弱，不足以完成任务，但又期望通过完成任务去培养员工，便可以对其进行柔性授权，让其在特定的时间节点进行情况汇报，管理者需对其进行必要的过程监控及提供相应的指导，此时，员工承担履行职责，交付成果的主要责任；

3、复合授权

当员工的胜任力较弱，很难完成的复杂任务时，管理者需将任务进行分解，交付2个或2个以上员工去完成，每名员工各自承担部分责任，不再拥有独立完成工作的所有权限，而且这种复合授权非常适用于需要通过“权力制衡”以达到规避业务风险的场景；

4、弹性授权

当员工的胜任力较强，可以完成复杂程度各异的关键任务，管理者可以依据实际情况的需要，灵活授予其不同程度的权限，让其承担不同程度的责任，这种让员工承担变化的责任的方式比较适合去推动敏捷业务的发展。