员工绩效不达标，原因很多：

1、员工和岗位要求不匹配

成年人到了25岁之后，人格和行为方式基本定型，有其更适合的工作岗位和企业文化。如果员工性格特征不适合岗位能力要求，主管应该帮助员工做人岗匹配的调整，而不是一味地用“补短板，为员工好”这样的理由绑架员工，最终导致员工绩效不达标。

这一步对主管的要求是具备断事用人的能力，对组织的要求是设置合理的轮岗机制，给人岗不匹配的员工再次选择的机会。

2、员工和主管不匹配

是人皆有喜好。我们都更倾向于喜欢和我们相似的人，喜欢听话的下属，喜欢更有想法的下属；而作为下属对上级主管也有期待，期待主管给与更多空间，更多尊重，更多指导，期待主管脾气好一点，能力强一点，多为团队想一点……。

无论是主管还是下属都不过是普通的平凡人，对他人的包容、理解、支持和配合程度都需要随着人生阅历的增长不断修炼，但是在这个修炼的历程中，免不了磨合。主管和下属之间磨合不好，就容易激发矛盾，导致员工绩效不达标，这种情况发展到极致，主管会很想干掉这样的员工，理由是：能力有差，决定辞退。

3、员工自身进入职业倦怠期，意愿度不高

员工职业倦怠的原因：①本岗位无新意，无挑战，不能带来成长和进步；②组织无职业发展规划，看不到发展的路径和希望；③员工本人家庭生活等因素，导致绩效波动下滑。

针对绩效下滑的任何一个原因，主管都有对应的管理措施。这些措施对于员工绩效提高固然重要，但是更重要的是主管需要在合适的时机，用合适的语言和方式做好员工绩效的过程管理。所谓的【合适时机】，是员工意识到有问题且愿意寻求帮助的时机，这些时机包括：

（1）员工工作遇到困难，主动寻求帮助的时机

（2）员工因为工作原因，情绪低落不佳的时机

（3）团队有变动波动的时机

（4）项目开始和结束的时机

（5）例行绩效反馈时机

（6）员工工作出现问题或行为不当的时机

……

所谓【合适的语言和方式】指的是主管要学会倾听、提问和反馈、认可、支持、理解和赋能员工。这一步是重要的过程管理。只有过程管理做好，才不会在辞退员工的那一刻带来惊吓。

识别分析、正确判断、针对原因、对症下药，这是过程管理，谓之“心慈”；当我们努力了，仍然无法帮助员工成长和进步的时候，我们更需要“手快”。辞退不能出业绩的小白兔或价值观不符合公司要求的野狗，无论对员工还是对企业都是有利的。

在实际面谈的过程中如何做到动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法（只针对违法违纪员工）呢？

1、动之以情：面谈第一步，打感情牌。

用过往美好的回忆减弱员工内心的不安以及对公司或者主管的些许不满。这些美好的回忆，也许是他取得的成功，也许是大家在一起团建时候的美好回忆，也许是团队成员对她的一些认可和赞美，又或者是他曾经主持主导过的一次值得骄傲的活动等等，让其进入到一种感觉很好，很轻松的状态。

2、晓之以理：面谈第二步，规则一视同仁，组织决定不会轻易更改。

需要注意，在和员工沟通对话的时候，多说客观事实，少说观点，不要评论对方的人格特点，而要多讨论行为表现。

3、诱之以利：诱之以利并非单纯指金钱赔偿。

这里的“利”还包括此事件对员工的好处是什么，收获的成长是什么，组织还可以帮助他什么

4、绳之以法：对于违纪违法的员工来说，诉诸法律解决是辞退员工的最后一步。