有句俗话叫重赏之下必有勇夫，很多企业做激励的假设是“只要给足了奖励，员工自然会全力付出”。这也是激励失效时，我们常用的一个借口——钱给的不够。但还有句俗话叫巧妇难为无米之炊。员工是否努力，除了自身的主观能动性，还取决于目标的合理性和完成目标的过程中能否调动足够的资源，如果员工无论如何努力都难以达成目标，或者完成目标的必要资源他控制不了，那么激励就很难起到作用。

实际上，激励员工产生行为或结果的实现难度，是激励方案能否起效的基础，有时甚至决定了激励措施有没有必要去做。

笔者曾经任职的一家公司，当时公司的整体销售业绩一般，于是制定了一套力度不可谓不小的销售激励方案，公司原本期待用强激励刺激销售人员提升业绩，但执行了一段时间后发现效果不佳，大家对激励方案期待不高，已经批下来的奖金预算也发不出去。

后来在访谈和调研中发现，因为公司销售的产品是解决方案，销售人员在成单过程中只起到一部分作用，整个过程还需要售前和研发的密切配合，甚至财务和法务也需要参与其中，他们的配合度和业务水平也决定着最终能否拿下单子。而公司当时在投标、报价、售后和报销等流程上还存在一定的不顺畅和不明确之处，由于参与部门多，流程又不流畅，相关部门很难形成合力，销售人员再卖力，也无法凭一己之力决定销售业绩，有时甚至被流程及分工问题搞得焦头烂额，身心俱疲，能完成基础任务已经谢天谢地，哪还有动力和热情追求更高的目标。这个激励方案因为没有撬动提升销售业绩的发力点而导致效果不如预期。

后来对方案进行了优化，从单独激励销售人员变为激励销售项目，前面提到的协同部门均参与到激励的分配中，同时公司又对销售流程进行了专项改进，优化了流程，明确了分工，将销售工作的基础进行了加固，经过这次改进，公司的销售管理效率有了明显的提升，业绩也有了一定的改观，激励方案又惠及参与销售流程的所有人，比第一版方案更加合理，因此也起到了一定的激励作用。

由此可见，激励措施能否起到作用，前提是客观条件是否允许。如果想让员工跳一跳摸到更高的目标，除了提升向上跳的意愿度，还要帮员工解开身上的捆绑，让员工能跳得起来。

激励措施的工具和载体对激励对象是否有价值和吸引力，在一定程度上也决定着激励的效果和效率。绝大多数激励方案都集中在现金、股票期权或晋升等外在有形激励。其实能激发员工的，除了外在激励，还有内在激励。员工在工作上不断追求卓越和提升自我的动力，除了所谓“升官发财”的动机，还有很重要的一部分来自于工作本身的成就感，以及在努力过程中得到获得的认可，不管是外在的还是内在的。

管理者和激励方案制定者有时候会放大外在激励的作用，而忽视内在激励的作用。这可能产生两个问题：

第一个问题是增加激励的成本或降低激励的效率，外在激励因为简单粗暴，因此相较于内在激励，有形成本偏高，内在激励更注重仪式感，有时候一个小的有象征性的物件或者仪式，就可能产生数倍于外在激励的效果，而且激励作用的持续时间可能更长，可以降低激励成本，提升激励效率；

第二个问题是如果只注重外在激励而忽视内在激励，有可能转移员工的动机，让员工认为自己是为了奖金去工作，就会计较公司给发的多了还是少了，发的规则合不合理，有没有空子可钻，从而与公司产生博弈，而忽略了工作本身的挑战和自身能获得的成长。

笔者之前任职的一家公司曾经出台了一个激励政策，对研发项目除了发放奖金外，将优秀研发项目以主要贡献者的名字来命名，并张贴在公司的荣誉墙上，后来通过访谈，研发人员反馈这种激励方式对他们来说更有激励效果。因为对于研发人员，每个项目和研发成果相当于他们的作品，作品被别人所知并认可，对他们是一种莫大的褒奖，因为这代表他们的付出和聪明才智产生了价值。这种激励效果更加强烈，而不仅仅像发奖金那样有一种“一手交钱一手交货”的感觉。

当然，这并不是让老板画大饼或开空头支票，要做激励，真金白银还是要掏的，只是可以思考一下砸钱是不是真的能解决所有问题，甚至有可能跑偏，有没有更好的方法达到事半功倍的效果。

激励效果的第三个决定因素落在了方案的技术层面，即方案本身合理性。方案的合理性可借鉴股权激励的所谓“十定”原则进行思考和审视。做过股权激励的HR都知道，“十定”原则圈定了方案要考虑的要素，同理也可以用在短期激励或现金激励上。我们用十定原则中的“七定”来思考和审视方案的合理性，具体内容如下：

（1）定目的

激励的目的是什么，目的是否合理且明确，想起到怎样的导向作用，都需要在这个阶段澄清。这个阶段也可以帮助我们思考激励政策是否真的能解决问题，还是要改善其他方面。

（2）定人

目的确定后，接下来就要确定激励对象，定人环节相对比较微妙。有时候容易因为激励了某一部分人忽视了另一部分人而好心办坏事，因为要激励的工作或者项目的边界有时不是很清楚，比如某个项目的达成，除了直接承担项目的部门，财务部门承担了项目的核算工作，法务部门承担了项目的合同审核工作，人力部门承担了项目人员的招聘工作，那他们算不算这个项目的激励对象呢？

个人以为，这要看支撑部门的支持程度：如果支撑部门为这个项目派了专人几乎全职参与，或者这项工作是支撑部门的一项KPI或OKR，那么部门和参与的员工是可以算做项目成员的。如果对项目的支撑只是部门日常工作的一部分，不是支撑部门专门的KPI或OKR，那么可以不用作为项目成员进行激励，因为职能部门作为公司的总后台，是要支持其他部门工作的，对项目的贡献可以体现在部门的组织绩效中。

当然，项目负责人也可以通过私人层面对相关人员进行非正式的感谢，以促进之后的配合。

（3）定工具

用什么样的激励工具也会影响激励的吸引力，这里要考虑员工的内外部动机，现金、股票期权、晋升等方式最常用，特殊福利和荣誉体系也是重要的手段。一般来说见效周期越短，与最终业绩联系越近，激励工具的即时性也越高，一般短期激励以现金为主，长期激励以股票期权为主，也可以配合递延支付。

当然，我们不能忽视更能激发员工内在动机的非现金形式的激励。

笔者曾经在制定一个招聘激励方案的时候，与招聘的同事沟通，大家反映现金激励固然欢迎，但除了奖金外，作为招聘顾问，能让候选人顺利入职，不被候选别人放鸽子的成就感和喜悦感对他们来说也很重要。有时候为了职业尊严，不给钱激励，他们都想把候选人死磕下来，所以当时又给他们加了一些象征性的奖励，比如招到一定量的高职级或难招的岗位，会给一个印有招聘数量的摆件，再分配一些团建奖金，用来奖励团队的付出。这些奖励花费不多，但兑现了付出，强化了成就感，与奖金配合起来相得益彰。

（4）定量

激励的总量和激励对象的个人分量的大致金额有多少，这是测算激励成本的重要内容。定量环节有两点需要注意，分别是定量依据和定量预估。定量依据指确定激励价值的标准，说白了就是奖金给10万还是20万，依据是什么，这是人力经常苦恼的地方，通常最后只能人力凭感觉，老板再最终拍脑袋，有一点玄学的味道。

其实激励的价值是可以找到一些标准来参照的。比如被激励项目预估产生的营收或利润是多少，然后按照一定的提成比例估算激励金额，或者可预估该项目完成后，被激励对象可视作达成什么样的绩效结果，再参照对应的绩效奖金估算激励金额，或者参照公司历史或同行业相近项目的激励力度等，这样预估的价值就相对合理，再结合感性判断调整，可以减少玄学的成分，让人更加信服。

定量依据通常有两种思路：

一种是自上而下，即先根据要激励的项目的重要性或贡献度确定总奖金，再根据项目成员数量预估人均。

另一种是自下而上，即先预估要激励的项目在不同的完成结果下，希望项目成员大概拿到多少的激励价值，再加总得到激励总量。前者是建立在对项目整体价值的评估上，后者是建立在对员工个人付出的价值的评估上。

定量预估指预估奖金总量和分量在各种情况的奖金范围，以校验根据定量依据确定的奖金额度是否合理。定量预估环节有两点需要注意：

一是激励的最高和最低的价值能达到多少，可能性最大的价值是多少，这是预估激励力度和成本支出的参考，也提醒我们规则是否合理，公司能否承受极端情况的奖金支出；

二是人效的把控，即要保证奖励支出之后，人效不能低于无激励时的自然状态，这一点在做超额业绩奖励时尤其要注意，否则就变成超额收益的大部分给了员工，公司反倒不划算了。

（5）定时

激励的考核、结算和发放周期是怎样的，一般来说，业绩或成果越直接，重复性越强，与个人努力关系越大，发放周期就越短，这样可以给被激励者对等的回报。业绩或成果越具有长期性或阶段性，越需要团队或价值链上的各方配合完成，激励的周期就越长。当然在长周期的项目中，可以设置一些节点的激励，以保持激励的及时性和持续性。

（6）定变

定变就是定激励规则。定变和定人经常一起考虑，核心工作就是分析被激励项目的价值链、关键成功因素对结果的影响，以及涉及到的人。价值链决定了激励节点，如何影响结果决定了激励的计算规则，涉及到的人和充当的角色就是“定人”环节考虑的问题。

在“定变”环节，我们需要注意四点问题：

第一点是影响奖金的变量应该是被激励对象能控制的，也就是前文提到的他能调动的资源，应尽量减少被动或运气成分对结果的影响。

第二点要注意导向作用，导向要明确且突出，让被激励者一眼就知道公司要激励什么行为和结果，哪些因素对结果有直接影响。如果方案太复杂，行为和结果之间的关系不能一目了然，被激励对象就不知道导向是什么，自己应该朝哪些方向努力，就会产生困惑，反而起不到激励作用。这一点需要方案的制定者能跳出去，假设自己是被激励对象，是否能看懂规则。

第三点是方案的严密性，包括方案考虑的因素是否是穷尽且无重复的，有没有明显的空子可钻，计入激励计算的各要素是否相互独立，相同的规则如果在不同的周期核算，激励结果是否有明显偏差等，通过这些正向和反向的验证，可以避免方案有明显的硬伤。

最后一点是方案的及时更新，越是新业务，越是变化快的业务，越需要快速迭代，以适应变化，对于新业务，如果不知道能产生多少业绩，那么可以奖励过程，不知道是否“做对的事”，那就引导员工“把事做对”。

（7）定来源

如果是现金激励，需要确定奖金从哪里出，是从销售利润中提取奖金，还是从人力成本总额中额外计提，归属于哪个部门，这涉及到人力成本的最终核算和人效的计算。以上“七定”原则，可以帮我们审视激励方案是否完备。其中，定目的是导向，定人和定变需要对业务流程有深入的理解，定工具、定量和定时影响着激励效果，定来源决定人力成本归口，如果这“七定”原则我们能梳理清楚，方案本身就不会存在太大缺陷。

我们做激励的目的是真的想给员工认可和回报，还是想通过所谓的激励方案，给员工画饼，让员工完成不可能完成的任务。作为激励，个人认为有两个目的：

一是给激励对象明确的导向，即我们提倡什么追求什么

二是让激励对象尝到甜头，跳一跳就能摸到目标。

制定方案时应该秉承这两个理念，尽量用善良的人设去假设被激励对象，或许就得到好的结果，因为管理者的想法都会反映到方案中，最终被激励对象感知到。激励的初心可以是“千金散尽还复来”，也可以是“不见兔子不撒鹰”，就看管理者选哪个。

管理是复杂的工作，业绩的达成也是多个作用共同产生的结果。业绩上不去、员工积极性不高，有时并不一定是激励不到位造成的，我们在思考和制定激励方案的时候，可以问自己，如果每个月给员工多发5000、10000、20000甚至更多，他们的表现和产出会有明显改善吗？如果答案是肯定的，我们再去想如何激励，如果答案是否定的，我们就要问自己，产生现状的原因究竟是什么，直到找到最根本的原因并去解决它。