我们做事很容易陷入“要么这样，要么那样”、“A与非A”的选择逻辑，这样容易让人变得偏执，走向极端。“只管事不管人”和“管人管事”实际上也不是“非黑即白”、“非此即彼”的二元对立，所以不能单纯用“好与不好”来评价。如果我们把两个点化为一条线，然后为管理方式打分，更容易看清楚，它是不是真的如你想的在极端的点上。绝大部分管理者都不会在两个极端，而在-4与+4之间。只要我们跳出黑与白两个极端看待管理方式，就能看到它还有不同程度的其他阶段。管理者有更多可以突破的空间，他不是绝对的“不管人”，只是偏离大众的认知标准而已。

管理者的管理风格各异，好与不好用绩效结果去做评判。对于“管事不管人”这种管理方式，不能用非黑即白的思维方式去盖棺定论。管理者需要考虑到在灰色地带中学习、生存，保持灵活性。只管事不管人，会让管理失衡，事情无法做好、做对和做大，为经营效益带来风险，作为管理者，也需要不停学习和精进在两者中把握分寸，构建人事平衡。

如果评分表上，领导“管人”分值过低，往极端靠拢，也会给管理工作带来风险。

1、“管人”分值过低，难以把事做好

员工做事，心中有一把尺子。有的人本可做到80分，使了60分的力；有的人本可以做到90分以上的优秀，却只拿了80分。把事做好的程度，除了流程、工具、工作习惯，更重要在于员工心态。《干就对了》一书中提到业务管理的三大黄金法则之一：“状态>习惯>流程>技能>工具”。管理心态，其中最常见的就是员工情绪的疏导。

有咨询公司针对员工的情绪进行过一项调查，结果显示，1996-2004年，当员工处于消极状态时，企业年销售额仅增长0.1%；当员工处于积极情绪状态时，销售额增长了15.1%。职场上有些销售业绩好的员工，有时候受家里事情、感情的影响，无法专注工作。这时，管事不管人的领导，没有捕捉到员工心态的异常，会不断施压，加大任务量，电话没打完不准下班。“明明我已经很痛苦了，为什么还要逼我？”这是很多处于困境的员工心中发出的呐喊。最后可能导致员工心态崩溃，业绩一泻千里。

管人还需要管理员工期望值。

《激活个体》一书中，提出激活个体的四个要点：一是管理期望，二是尊重员工的个性化和差异化，三是共享共生，四是幸福感驱动。其中第二点是管理期望的基础。现在职场员工很多是新生代年轻成员，他们思想开放，自我意识强，漠视权威，自我导向和成就导向极高，追求工作和生活平衡。员工对于工作的期望不仅仅是薪酬福利，还有对于文化、关系、尊重、环境等其他需求。如开篇的帖子中提到，“从来不搞部门聚餐。汇报工作只谈工作，不扯其他非相关话题。部门同事在办公室吵架，不作声也不管”。这样不和谐、冷漠的环境，很难让员工喜欢在一起共事，更别提努力工作了。

2、“管人”分值过低，难以把事做对

这个时代市场信息变幻莫测，单靠领导的智慧难以把控信息及时和完整。只有激发团队成员的积极性，集思广益，才有可能把事情往对的方向推进。中国社会是一个人情社会。晚清名臣曾国藩曾经这样说道：“驭人之策，情感第一，利益第二，约束第三。”情感即管心，利益即价值交换，包括人情债。

领导管理在员工看来是，我帮你做事，完成绩效，你欠我人情，应该为我争取利益。开篇帖子中，“对于项目甲方的无理要求，手足无措，无条件答应。多个部门做一个项目，奖金分配我们部门总是吃亏的那个”。领导让员工做事，却不帮员工争取利益，这在人情和利益上，都说不过去。一些管事不管人的领导，情感账户负值，无法激发员工对团队的归属感，也就难以有员工愿意参与团队决策，共担风险，输出对的结果的几率也就大大降低。例如，在头脑风暴会议上，领导多次询问建议，下面员工低头不语。或许真没想到法子，也有一种情况是，不急领导所急，作壁上观，吝于提醒和建议。

3、“管人”分值过低，难以把事做大

要把项目做大，讲究长期主义，持续发展，需要人的质量和数量持续提升。因此，需要在人的贡献和成长方面下功夫。如果领导管事不管人，就无法识别人之所长和关注人的提升。例如，开篇的研发经理，他如果不清楚员工的能力，就不清楚哪个员工应该放在哪个环节合适。如果他没对员工的能力进行反馈和辅导，员工的能力得不到提升，就难以有更强的人去做更大的项目。

解决问题始终在于人的能力高低，而不是调整项目流程、创新工具就可以解决问题。比尔盖茨曾说，微软有几万名员工，只要少了20个高级干部，微软就会跨。比尔盖茨最大的贡献不是操作系统，而是在企业中使用了期权制度。用金手铐把那些人才铐住了。

管理中人与事不可分割。破解“管事不管人”的风险，就要提升“管人”的权重，在管人与事之间，把握分寸点，构建人事平衡。

1、建立角色弹性，定规则

职场人面对的工作环境并非一成不变，根据企业的变化而变化，职场角色也会有所变化。但我们会陷入角色惯性的本能保护中，依赖我们原有的工作经验和工作习惯，会成为一种束缚，阻碍我们前进的脚步。

这时，我们需要做的是，建立起角色弹性。建立角色弹性不是“转型”和“清空”，而是放下束缚地吸收新知，把原来的资源迁移过来，整合进入新的系统，变化出新的角色能力和处理方式。只管事不管人的管理者，很多是陷入角色惯性，执拗于过去做事的规则。如要在管理岗上做好，需要把做事的规则迁移到“管人”的角色中。开篇的研发部经理，程序员出身，擅于关注事情。当晋升到管理岗时，协调他人去完成工作，这与他之前的工作风格有很大的变化，从关注事转变为关注事与人。他可把按规则做事，迁移到为团队制定规则上，用制度管人。每件事都有清晰的规范，人人以此标准而行。逐步引导员工形成良好习惯，让管理更方便、快捷、高效。通过原来资源的迁移，管理者会构建出熟悉的管人之道。

2、专注于重要之事

关注每个人的情绪状态，相互的配合情况是一件费时费力的事。管人的范围和精力比管事来得广泛和复杂。对于善管事不善管人的领导来说，会是个难题。美国著名管理顾问比尔•翁肯曾提出“背上的猴子”理论。理论中“猴子”指组织成员的职责，管理者分配给成员“猴子”，成员负责喂养“猴子”。替下属解决问题，背“猴子”是管理者容易犯的错误，长此以往，下属会失去独立解决问题的能力。

“需求无限，而我有限”，承认自己无法面面俱到。找出最重要的事，在精力和关注点上有所取舍。利用80/20法则，在管人中抓大放小，管理每条赛道的20%核心员工。在项目执行中，关注核心节点的负责人。又如，做更少的决定。让员工去做理应他们负责的决定，把责任还于员工。例如，在授权与监管过程中，松紧有度。看情况分对象选择正确的授权方式。这样减少对员工的干涉，既节省管人的精力，也给予员工信任，激励其发挥创造力。

3、走动式管理，为关系排毒

有的员工这样吐槽：“领导从来不找我谈话，我也不知道做得好不好，没意思，想走。”这样怨念越积越多，最后变成“中国式离婚”。马云说过，“员工离职原因两点最真实，钱没给到位，心委屈了。”员工积极性低，离职，很多时候不在于事本身，而在于和领导的沟通障碍。团队成员相处，有不同的价值观、工作习惯，会滋生情绪、不满、抱怨，发展到最后成为矛盾。

作为领导，进行走动式管理，需要多与员工接触。如生日聚谈，担任员工导师，安排跟员工接近的办公位置。这样可以实时为“关系排毒”，知道员工不满意的地方在哪里，及时排除毒素和垃圾，让员工有健康的工作状态。走动式管理会拉近管理者与员工的距离，无意中接收到信息，为“关系排毒”打下基础。