对待离职员工的底线，是尽量别让他们带着怨气离开。如果涉及离职经济补偿，企业应尽量慷慨，至少要符合国家法律法规——如果连这点都做不到，也别谈什么离职员工管理了，不打官司已经是万幸。更好的做法，是照顾到员工的情绪。对主动离职的员工，企业和HR做离职面谈时，可以让员工抒发一下不满。甭管有理没理，有人听自己倾诉总是好的。如果没人理，员工憋着火离开，肯定会在企业外部找人诉苦，甚至在网络上添油加醋地撒气，那样对企业的伤害更大。

对被动离职的员工，企业主和HR要向员工解释原因，表达同情和理解，也可以讲一些自己过去从困境中走出来的例子鼓励他。如果觉得自己干有难度，离职面谈还可以外包。有一部电影叫《在云端（Up in the Air）》，故事主人公是专门帮企业裁员的咨询顾问，和我算1/4个同行。他每天飞到各个城市，代表客户和被裁的员工做面谈，告诉对方“You’re fired”。然后巧言辞令安抚那些愤怒咆哮，泪流满面的人。日复一日，真是份苦差事。还有更好一些的做法。我听说一些企业会联系猎头，帮助被裁撤的员工重新找工作，算是很良心了。

第一重境界下，企业对待离职员工的管理举措集中在离职流程里，目标是尽量消除负面影响，不留后遗症。流程结束后，雇佣双方一别两宽，相忘于江湖。做到极致，也就这个样了。

有意建立生态型组织的企业，会把离职员工视作一类特殊的人力资源。雇佣合同终止了，但交情还在啊。企业和离职员工长期保持着一种“弱连接”或“弱关系”。比如企业建立一个“毕业校友”微信群，把离职员工拉入其中，定期向他们发布一些企业最新消息和发展动态；逢年过节，企业可以向离职员工寄送一些小礼品；重要的庆典活动也可以邀请他们来参加。很多互联网企业都有这样的离职员工团体，比如百度“百老汇”，盛大“盛斗士”，阿里“前橙会”，新浪“毕浪”，等等。

维系弱关系的举措还有很多，以我所在的北大纵横管理咨询公司为例。公司为每位离职员工保留了工号，工号序列可以反映出他最早是在哪一年“参加革命”的。如果一位员工离职后若干年又重新入职，会继续沿用过去的工号。这也意味着，公司永远不会忘记他，永远留着一把虚拟的“空交椅”等他回家。再者，每年春节前夕公司组织年会聚餐，我们都会邀请校友参加，大家叙叙旧，聊聊近况。还有，管理咨询项目奖金的内部结算常常有一个滞后期。有时候等项目管理流程走完，奖金发下来时，项目上的某个员工已经离职了，这种情况下奖金还给不给他呢？人走茶凉，有些咨询公司是不给的。但我们一分都不少，全数给——甚至超乎很多离职员工本人的期望。

维系弱关系要企业付出一定的管理精力和成本，值得么？值得！事实上，我们今天有相当比例的客户咨询需求信息都是由校友们提供的；校友们还是公司的猎聘渠道，为我们推荐了很多优秀人才；他们还可以作为外部专家给咨询项目提供技术支持……这是多么宝贵的人力资源啊！

对其它行业的公司而言，员工离职后如果继续找工作，大概率还是会留在原行业内。有人去了客户企业，有人去了供应商公司。当有生意机会时，找谁呢？当然首先就会想到老东家嘛。第二重境界下，企业会和离职员工维系“弱关系”。只要交情不散，买卖转着圈总会回来。

先说说我一位朋友M的故事。M是90后，自己创业做了一家食品企业，近年来业务蒸蒸日上。在最近的一次交流中，我们聊起灵活雇佣话题，M说道：

“我的公司过去员工数量最多的时候有100多人，现在我们大量地使用灵活雇员，全职员工只有50多人了，但业务量却翻了好几倍。一开始是财务、人事、行政这些职能部门，后来业务部门也开始使用灵活雇员。灵活雇员是从哪里找来的？要分情况。

通用的标准化工作，比如财务代记账，我们就外包给市场上的服务机构。而对于我们公司特有的工作内容，很多灵活雇员就是公司过去的全职员工。举个例子，之前公司一名品质主管和我提出要离职，在离职面谈时我对他说：‘合作这么多年了，公司失去你真的很可惜。你愿不愿意今后还为公司做一些事情？比如日常的品质数据分析工作，过去大概占到你小一半的工作量。这块你早就驾轻就熟了呀，未来这个工作还是由你来做，远程线上完成也可以。你在职时一个月薪水拿到手8000块，公司未来一个月还付你4000块，如何？’品质主管非常高兴，欣然接受。你知道的，一名员工如果每月到手薪酬8000块，公司实际承担的人工总成本至少翻个倍。如今我只用了四分之一的成本，就实现了他原来近一半的工作量，而且还是他绩效最好的那一块。

那名品质主管为什么要离职呢？不瞒你说，我这公司规模虽然不大，但是内部跨部门沟通已经有点复杂了，一些事情扯来扯去很烦人。品质主管是那种老老实实低头做事的性格，不擅长和人沟通，所以过去干得很累。但现在这种模式下，我们把他原来的职责做了切分，他今后只承担自己最擅长的那部分。当然，沟通协调的事情还是要有人做的，谁来做呢？就转给了留在公司内部的那些人。

这是个双赢的结果！对公司而言，经营效率、灵活性、抗风险能力都增加了。那位品质主管也很满意，他省了通勤的麻烦，不用忍受千头万绪的沟通协调，做的还都是自己最擅长的事情，工作时间也灵活。如果他能再找一份类似的工作，收入还能增加呢。正式员工转灵活雇员的情况很多，比如有的女员工要生孩子，不能全职工作了，那就转为灵活雇员呗，继续为公司做事。员工个税和五险一金怎么处理？灵活雇员都注册了个体工商户企业，这样公司能拿到正规的发票，税费也不高。不过五险一金是靠他们自己另想办法缴纳的。”

我对M的故事十分感兴趣，因为它验证了我关于VUCA时代组织形态的一个构想。于是我追问道：“我有个猜想，不知道对不对——你们发包给灵活雇员，比如那位品质主管的工作内容，都是些‘说得清’的任务。职责边界清晰，工作量和绩效价值也容易认定。而像沟通协调这种‘说不清’的，含混的，不确定的，没法用清晰语言表述的工作内容，越来越多地归集给内部员工完成。留下的内部员工都是核心骨干，他们间彼此有比较强的心理契约，彼此信任，沟通成本比较低。他们的角色也越来越像‘项目经理’，不断定义问题，分解任务，然后把具体任务发包给外部的灵活雇员完成。是这样么？”

M想了一下道，“的确如此”。

注：VUCA时代组织形态——核心岗位职责向内坍缩，成为“超级岗位”，辅以AI与其它多种雇佣模式员工。

M的故事说完了。你发现没有，在第三种境界下，离职员工和雇主之间仍然保持着“强关系”。交情没散，买卖也没散，而且公司还构建起一种更加合理高效的人力资源组织形式。将离职员工转为灵活雇员，巧妙地解决了灵活雇佣模式下的若干棘手问题。当一家企业试图推进灵活雇佣时，会立刻碰到高企的交易成本：灵活雇员从哪里来？如何判断他的专业水准？如何让他熟悉公司内部的工作流程？如何确定薪酬水平？如何控制绩效？……这些问题如果处理不好，灵活雇佣模式是不成立的。

对于此，我们此前文章中介绍过几种方法。比如，Topcoder网站运用竞赛机制吸引人才，标定人才专业水准，为优胜者付薪；而选角导演机制则把人才配置的相关能力寄托在优秀HR身上。这些机制在实践中虽然都成立，但普遍适用性还不够强——第三方服务机构通常只能解决特定垂直专业领域内的供需撮合问题，而优秀的选角导演（HR）也实在难得。

当我们把目光投向离职员工时，解决问题的思路一下子开阔了很多。首先企业和员工之间原本就相互熟悉，沟通成本很低；发包给员工的任务也是被切分出来的，他最熟悉和擅长的工作内容，所以绩效是有保障的；再者，定价可以参考员工全职工作时的薪酬水平，且劳动收入转为经营性收入后可以节省很多税费，雇佣双方议价也比较容易。应用这种方法也有前提条件。最重要的一点是，雇佣双方之间信任关系还在，或者说要至少满足前述“第一重境界”；此外，员工的工作时间要有保障，如果跳槽找了一份996的工作，怕是顾不上前雇主了。比较好的情况是，员工没有立刻再就职，或者下一份工作比较清闲，有大把的业余时间。顺着这个思路，退休员工也可以是应用这种灵活雇佣模式的目标群体。

除了灵活雇佣，企业和离职员工建立的强关系还会以“生态联盟”的形式出现。一些技术或销售骨干员工在公司干了三五年，熟悉了公司的产品，手头也积攒了一些客户关系，于是单飞，自己创业开公司。他们有的挖走了原雇主的客户，有的甚至还会侵犯原雇主的商标和专利。如果公司和这些离职的小团队正面硬刚，比如打官司，打价格战，就算能打赢，也很容易两败俱伤。能理解第三重境界要义的企业老板，反而会把这种现象当做转型发展的契机，扶持那些离职人员开办的创业公司。离职人员有一定业务能力和创业精神，正好符合平台型组织构建大量“自主小前端”的要求。那么，怎么扶持？

创业要启动资金吧，原雇主可以出一部分。但最多只占49%股份，一定要让离职团队当创业公司的大股东。唯如此，他们才能打心底觉得自己是老板。这点特别重要——既然是生态联盟，公司就不能总想着通过股权实施生硬的控制。产品散给自主小前端后，公司可以转向建设中后台经营：做高技术含量关键原材料的研发和供应，做品牌授权和质量认证，做管理和技术咨询，做SaaS软件，数据服务......总之，千方百计地为前端团队赋能，帮他们发财，这才是更稳固的关系连接。离职员工借老东家的力，让自己的创业企业快速站稳脚跟，实现盈利；而公司则借离职员工的力，实现产品和服务的转型升级，打造出竞争对手难以攻破的护城河。瞧，离职员工管理做到第三重境界，已然成为公司战略转型的重要部分。