企业文化建设的最终目的是商业成功，尽管良好的企业文化也能起到教化员工、塑造道德等其他作用，但出发点必须是商业成功，不可本末倒置。

华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益。（来源：《珍惜机会，扎根实践，解放自己，蓄势待发》，1997）

我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是一个公司的灾难。（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）

——摘自《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》

由以上任正非的话可以看出，华为的企业文化建设就是围绕商业成功展开的。事实上，企业最根本的使命是在活下去、赚取利润的同时践行社会责任，一切的前提是活下去并赚取利润。那么，企业文化是如何为这一使命服务的呢？

如上图所示，企业文化能够影响员工的态度和行为，企业文化产生的企业形象、员工的态度和行为能够影响客户的态度和行为，员工、客户的态度和行为影响企业的商业成功。比如，华为的奋斗者文化、以客户中心的文化既牵引着员工的工作行为，也能让客户在使用华为的产品和服务时感受到这种文化，员工的行为让产品和服务更优质，客户的感受让其对华为产生信任和敬佩，二者都是华为取得商业成功的重要因素。

我发现“没有满意的员工，哪有满意的客户”这个观点挺有“市场”，对此我不太认同。也有人说马云在2007年提过“我觉得员工第一，客户第二。没有员工，就没有这个网站。只有他们开心，我们的客户才会开心”，但是从2004年以来阿里的新老“六脉神剑”中“客户第一”的提法从来没变过。我更愿意相信马云是想突出对员工幸福感的重视，而不是真的强调员工高于客户。

不少企业把企业文化落地做成了福利文化、员工关怀，我认为这也是一种本末倒置。员工福利、员工关怀确实要做，而且有条件的话要好好做，这些可以是企业文化的一部分，但绝不是全部。企业文化首先应该是一套“游戏规则”，是员工的行为规范，员工在这行为规范下既团结合作又良性竞争。

关于游戏规则，我们从华为的核心价值观、“十六条军规”、“干部八条”可见一斑：

华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。

华为十六条条军规（总裁办电子邮件·电邮其他【2016】074号，签发人：任正非）：

1、永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了。

2、如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近。

3、最简单的是讲真话，最难的也是。

4、你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题。

5、造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。

6、公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。

7、从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯一的职业。

8、在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。

9、不要因为小圈子，而失去了大家庭!

10、如果你想跟人站队，请站在客户那队。

11、忙着站队的结果只能是掉队。

12、那个反对你的声音可能说出了成败的关键。

13、如果你觉得你主管错了，请你告诉他。

14、讨好领导的最好方式，就是把工作做好。

15、所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗。

16、遵纪守法，磨好自己的豆腐，发好自己的豆芽。

华为干部八条：

1、绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。

2、绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。

3、绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。

4、认真阅读文件、理解指令。主管的责任是胜利，不是简单的服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。

5、反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。

6、反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。

7、绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，也绝不允许任何人这样做，要爱护自身人格。

8、绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

企业文化首先是游戏规则，其次是对员工负责。华为对员工的关怀，我们可以从华为年报的披露中有所感悟：

2009年6月18日，华为在其发布的《2008华为社会责任报告》中宣布，华为首次设立“首席员工健康与安全官”一职，并任命华为前CEO纪平担任该职务，其目的是进一步完善员工保障与职业健康计划。（从此，华为员工惊奇地发现，邮箱里时常会收到副总裁、首席员工健康与安全官纪平的邮件，她在邮件里提醒大家劳逸结合，注意身体健康。）

2010年首次在年报中提出“关爱员工”，当年的描述是：重视员工职业成长与健康福利保障，使奋斗者得到及时、合理的回报，在企业持续成长的同时，实现员工的个人价值。

2019年年报又提出：我们致力于为员工提供人性化的工作环境，创造高效、轻松的工作氛围，让员工在获得合理回报的同时，拥有快乐和丰富的生活。华为重视员工的能力建设和职业发展，促进员工与企业“同创共赢”。

企业文化落地过程需要牢牢抓住一软一硬两个方面，即与员工利益攸关的硬机制，以及潜移默化的“氛围影响”。

“如何做”比“如何说”更能令员工相信这就是我们的企业文化!不可否认，企业文化落地不可忽视“氛围影响”，比如在所有人都从来不迟到的团队，本来懒散的人也会变得不迟到。但是，很多企业把“氛围影响”的工作片面地聚焦在了企业文化的宣传方面，给员工带去了“说说而已”的印象。

企业文化展板、企业文化培训、企业文化活动等应该被视为宣传手段，能够起到营造氛围的作用，但其本身并不是企业文化氛围营造的全部。企业文化体现在企业的每一个运营动作中，大到如何对待客户、技术、产品等，小到批评谁表扬谁、给谁升职加薪、聘用谁开除谁等。

只有让员工相信这就是公司严格遵守的企业文化，员工才能知行合一，如果员工不相信，那么企业文化最终会沦为墙上的宣传语和员工嘴里口是心非的口号。要做到让员工相信，最关键的是将企业文化与员工的切身利益绑定，并严格执行。

以华为奋斗者文化为例，在华为，奋斗者不仅仅是口号，更是行为准则，并且华为的各种制度设计、激励体系都是符合这个文化内涵的。

首先，华为对奋斗者是有界定的。

一方面，华为把员工分为普通劳动者和奋斗者，二者的区分标志在于是否愿意与公司签署奋斗这协议。奋斗者协议的内容包含“我自愿申请成为公司的奋斗者、自愿放弃带薪年休假、自愿放弃非指令性加班费”“自愿接受公司调遣、派驻海外”等内容，该协议虽然颇受外界质疑，但在形式上很好地区分了两类员工。另一方面，华为还将奋斗者区分为一般奋斗者和卓有成效的奋斗者，并对卓有成效的奋斗者进行了界定，如下图所示：

其次，将激励资源向奋斗者倾斜。

在对奋斗者进行界定的基础上，华为秉持“不让雷锋吃亏”的原则，在激励体系方面以奋斗者为本，系统化地向奋斗者倾斜。华为将机会（被考察、被培训、试岗、晋升等）、工资、奖金、股票等都视为激励资源，这种倾斜如下图所示：

此外，在非物质激励方面，华为还为奋斗者们设置了许多奖项，如：华为奋斗奖、持续奋斗奖、蓝血十杰奖、明日之星、人均效益改善突出团队奖等近百个奖项。

任正非经常挂在嘴边的“多打粮食”就是指贡献，在华为，“茶壶里的饺子”是不被认可的，奋斗者只有做出贡献才能获得相应的机会、报酬等。曾经有一位高管在汇报工作中提到“没有功劳也有苦劳”，任正非听后大怒道：

“今后不准再说这种屁话，什么叫苦劳？苦劳就是无效劳动。无效劳动就是浪费，我没有让你赔钱就不错了，还胡说什么功劳？”

在华为，贡献主要用员工的绩效来衡量，而华为的绩效考核不是“唯目标论”，而是赛马机制。华为不是不重视目标和目标的实现，华为有完善的、被扎实执行的战略管理机制和流程，从目标到执行到收获粮食都有比较完善的工具和方法。但是在绩效考核方面，华为不“唯目标论”，正如任正非曾经说过的：

“我不能想出一个目标。粮食是永远没有止境的，5000年来，人总是要吃饭的。我们当然希望不要把自己搞没有了，这是我们的想法，不是客观存在的。”

在华为，个人目标就是PBC，但是PBC得满分也不一定获得绩效等级A。在绩效评定时，华为强调“相对贡献”，即与目标比差距、与他人比贡献、与过去比进步。经过这种“相对贡献”的对比之后，对员工的贡献进行排序，再以强制分布的方式评议确定员工的最终绩效等级。

本章节仅以华为奋斗者文化为例阐述了“怎么做”才是文化落地的真正保障，事实上类似的例子在华为不胜枚举，甚至本文举出的这个例子也没有阐述完全，但我们已经可以从中体会一二了。

我们时常遇到企业关于企业文化建设的咨询需求，每每此时我们都有些为难，因为我们能够帮助企业相对高效、精准地萃取企业文化内核，但是文化建设落地的过程是一个系统工程，是一个长期的工作，需要企业亲力亲为并长期执行，我们难以保障落地的效果。

我们的这种为难也正是写这篇文章的初衷，每一家企业都不应期待企业文化建设能够短期起到切实的效果。更重要的是，企业文化建设本身不仅是狭义的企业文化建设，而是至少要把企业文化融入各项制度中，这是一项系统工程，需要不少的变革。