那么，到底什么才是OKR？

OKR，全称是Objectives and Key Results。它最早起源于1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的MBO（目标管理和自我控制）。

看不懂。

看不懂没关系。你可以先这样来简单地理解一下。

O，也就是Objectives，目标。这个目标，是接下来的一段时间里，组织、上司、你自己认为的最重要的事。比如扩大影响力，比如扩大市场规模。总之，是一件非常渴望达到的事。

但是，你怎么知道，这“一段时间”过去之后，这个“目标”有没有达成呢？

看KR。KR，也就是Key Results，关键结果。关键结果，就是那个用来衡量“结果到底算不算是完成了”的东西。

这就是OKR。

说完了，你看，是不是挺简单的。

其实OKR一直都很简单，因为它本身是一种“工具”。真正关键的，是OKR背后的思维。

什么思维？

比如说，协作思维。整个组织的O，只靠一个部门是实现不了的。每个部门的KR，只靠一个员工也是做不到的。那怎么办？

层层分解。上级的KR，会成为下级的O。每一层的KR，都能在下一层找到对应的责任分解和承担。同时，为了完成“最高层的OKR”，部门之间需要协同，以保证整个组织的OKR的实现。

再比如说，聚焦思维。一个组织、一个人想实现的O，其实很多很多。这也想要，那也想要。但是，每一个组织的资源，总归是有限的。每一个个体的能力，也总是有天花板的。甚至，很多O互相之间，其实是冲突的，你不可能一次性完成所有的O，怎么办？

你必须有所取舍，才能让资源、能力有的放矢。这也想要，那也想要。到最后，也许是满盘皆输。

OKR，是工具，更重要的是背后的思维。

理解了，但是，我到底要选择哪个目标O，又要拿哪个关键结果KR来衡量O呢？

你可以从组织、个人的使命，愿景入手，一步一步往下拆解。什么意思？我给你举个例子，你就明白了。

假设，你是连锁健身房的创始人，而你的使命，是让全中国人都能拥有一副强健的体魄。这个使命，是你个人，以及你的公司轻易不改变的长期目标。再过个30年、50年、70年，这个使命都不会改变。

但是，为了实现这个使命，你可能真的要花上个几十年。而现在，你拥有的能力和资源只能完成这个使命的一小部分。怎么办？

那就先向下找到你的愿景。

这个愿景，就是你的中期目标。是你要完成使命所必须要先到达的“上一站”。那么，什么才是“让全中国人都能拥有一副强健的体魄”的上一站？

比如说，成为全中国健身市场占有率第一的公司，这就是你的愿景。但这个愿景，可能要花上你5年、10年，甚至20年的时间。这个时间也很长，怎么办？

再往下，找到1年之内，可以完成的“成为全中国健身市场占有率第一”的上一站。比如说，1年之内，要吸引种子用户。吸引大量的种子用户，就是你在未来一年里，非常渴望达成的那个目标O。这个O不完成，你饭也吃不好，睡也睡不着。但是，到底吸引了多少的种子用户，这个O，才算是达成了呢？

这个“多少”，就是你要确定的关键结果KR，注意这个KR，一定得是一个“跳一跳能够得着”的具体数字。什么意思？

比如说，你的目标O是“吸引种子用户”。那么你的关键结果KR，就应该是“吸引xx位种子用户”，而不能是“吸引大量的种子用户”。如果KR没有一个可衡量的数字，那整个OKR，都没有了意义。但是，这个数字，应该要定在多少，才算合适呢？

我个人的建议是，在去年的基础上，向上调整0-20%。比如，去年的KR，是吸引1000名种子用户。那么今年的KR，可以定在1200名。

定得太低，执行起来会没有动力的。定得太高，你明知道完不成，可能就放弃了。0-20%，跳一跳，能够得着。这就是，从组织、个人的使命，愿景入手，一步一步往下拆解的逻辑。

定好OKR，你明年就可以瞄着目标，好好大干一场了。你不需要一直想，我到底要做什么？我为什么这么迷茫？我怎么老在原地打转？

如果你有这样的感觉，几乎一定是你没有清晰的目标，和不知道怎么样才算完成了自己的目标。

OKR，会像一块靶，时刻提醒着你，10环！10环！

但是，怎么做，才能打中10环呢？要靠你迈开腿，搭上箭，拉开弓。也就是，制定AP。

AP又是什么？

AP，就是Action plans，行动计划。

你不可能眺望着远方那座雄伟的高山，然后期待着高山向你迎面走来。一定是你一步一个脚印地走向高山，一步一个脚印，今天5公里，明天8公里，后天6公里，这就是你的AP。注意，这些AP，一定不能是你拍脑袋想出来的，而应该是你通过某种方式“计算”出来的。

什么意思？我还是用健身房来举例。

现在，你已经确定好明年要吸引1000个种子用户。但是，你要怎么做，才能吸引到1000个种子用户？“怎么做”，就是你的AP。

你可能会说，你要发传单、办促销、打广告，等等等等。这没错，这些都是好方法，但更准确一点来说，这些都是Nice Try（好的尝试）。

“发传单、办促销、打广告”都是好方法，但不是“走向高山”的方法。走向高山的方法，是发xx张传单，办xx场促销，打xx条广告。而这些数字，都是可以通过计算得出来的。

比如，你一共有10名员工，1000个种子用户，分到每一位员工的身上，就是100个。你一统计去年的数据，发现平均发了2000张传单，才能换来100个用户。考虑到市场变化、用户习惯等等因素，你决定增加20%的冗余，发2400张传单，以确保任务完成。发2400张传单，才是AP。

从目标，到计划。从计划，到行动。有行动，才有产出。否则，你可能会一直沉浸在“我能想到的办法，我都已经试过了”的感动里。甚至，你会开始陷入一种自我否定。

是的，自我否定。因为在执行的过程中，你几乎一定会遇到这样一个问题：每一个AP，我都做了。但是那个KR，就是没有发生。

2400张传单，发了；xx场促销，做了；xx条广告，也打了。但是，只吸引到了80名用户。怎么办，把传单数量增加到3000张吗？

不急不急，先复盘。

复盘什么？先复盘那个拆解的过程，看看是不是KR出了问题。

有的时候，是我们的关键结果KR没有设好。这个KR，并不足以衡量我们的目标。又或者，是这些KR本身没有问题。但是，互相冲突了。

举个简单的例子。

比如，“明年开100家分店”这个KR，能够用来衡量“吸引种子用户”这个O吗？用“店铺数量”来衡量“用户数量”，这其实就默认了一个前提。那就是，我现在有10家店，平均每家店有500名用户。那么我现在只要再开90家门店，用户数量就一定能相应上涨到5000名。但你知道，不一定的。

这就是关键结果KR没有设好。

再比如，你的KR中，同时出现了“平均每家店要有500名用户”，和“确保在每个时间段的平均空置器械都能超过5台”。你知道，这两个KR，其实很难同时发生。

这就是关键结果KR互相冲突了。

那么，KR出了问题，该怎么办？

有两点小建议，供你参考。

第一，当然是在定OKR的时候，就确保这样的事不会发生。怎么确保？

自上而下；自下而上；横向贯穿。

自上而下，我们前面提到了，上级的KR，会成为下级的O。每一层的KR，都能在下一层找到对应的责任分解和承担。确保每一层的KR，都是衡量价值极大的KR。但是，越往下层传，越容易失真，越容易出现“没有设好、互相冲突”的情况，怎么办？

自下而上。一定会有一些失真的情况，是上层没有发现，但在落到下一层的时候被发现了。也一定会出现上级有失误，下级有更好的想法的情况。所以，允许、鼓励每一个下层发声，说出自己的想法。

“我这样设，行不行？”“我觉得这个KR更具有衡量意义，可不可行？”

在一定程度上，要允许一部分的OKR是由下层自己来决定的。这样，既留下了缓冲空间，也不会打击员工们的积极性。

那么，横向贯穿呢？简单来说，就是不能只把一些庞大的数字，寄托在一个人的身上。员工之间，客观上会存在能力上的差别。但是，哪怕是“小王负责60%、小张负责40%”，也尽量不要出现“小王负责90%、小张负责10%”的情况。否则，小张会长不大，小王也会觉得不公平。

第二，在“时间”这个概念上，留出机会。

在“年度OKR”的基础上，最好能再有一些“半年OKR”、“季度OKR”、“月度OKR”的概念。这样可以每周、每月、每季度地进行校对，看看大家的AP、KR是不是在朝着同一个O努力。甚至，有很多使用OKR比较熟练的组织，他们的OKR就是以季度为单位的。

每隔一段时间，就回头看看跑得怎么样。这样，不会漏掉小问题，也能及时发现大问题。

可是，如果从O到KR，都没有问题呢，那该复盘什么？

复盘AP。

这件事，可以按周为单位来做。

检查一下，自己是不是做了一些无用功，才导致了KR没有发生，O没有实现。

请教一下，看看身边的同事，是怎么完成的，是不是存在着更有效的AP。

分享一下，说说自己遇到了哪些困扰，需要哪些帮助，又能给身边的人提供些什么。

比如，上周你和几位同事沟通，发现大家都是通过“发传单”来完成目标的。那么，这种方法大概率就是可行的。只不过，发放的量可能要加大。

可行的事，继续做。

比如，你猛地发现，原来全公司只有你一个人还在坚持发传单。同事们都已经开始用投流、运营私域等等方法了。那么，发传单的效率，可能确实是有点低了。

低效的事，停止做。

比如，你对于“到底该发多少张传单”这件事，总是钻牛角尖。但是这样钻下去，很容易掉进细节里。结果可能就是，明明花了很多时间，结果还是不如人意。

于是，你开始改进工作方法，选择把每周发放的数量记录下来，让工具替你完成计算，节省时间。

改进的事，开始做。

每周花点时间去思考，我离目标还有多少距离。要追上这个距离，我还需要多少时间。我要做哪些关键行动，才能一步步追上差距。直到，完成目标。

从O，到KR，再到AP。全部敲定好了之后，别忘了一件事——公开透明。这是推动OKR的价值和收益实现的重要一环。

为什么这么说？

前面我们说，OKR是一种工具，最重要的，是它背后的思维。比如聚焦思维，比如协作思维。

那么，怎么来激发这些思维呢？

公开透明，就是一种特别好的方法。

第一，它能激发责任承诺。

过去，员工的目标和具体的完成情况，常常是和直属上级之间的“小秘密”。但是，OKR会要求你把这些秘密全部公开化，让同事们来监督。就像是很多人会在朋友圈“承诺打卡”一样。公开的承诺，更能推动执行。

第二，它能促进协作。

协作，协作。基于了解，才有协作。如果，我们连同事的OKR都不知道，就很难具体地给到他们帮助，也很难收获到帮助。但是，所有人的努力，又明明是同一个大的目标O。所以，一定要公开透明，让所有人都知晓彼此的OKR，每个人才能得到相应的支持。最终的那个大目标O，才能得到支持。

第三，它能提升敬业度。

过去，衡量一个员工好不好，很大程度上取决于他的上级喜不喜欢。他的工作完成了吗？不知道。他的目标实现了吗？也不知道。

不知道，凭什么说他好？

而公开透明之后，员工的目标和完成结果都能呈现在所有人的面前。同事、领导，甚至CEO，都能看到。员工的付出，是有一个客观的、看得见的衡量标准的。看得见，可衡量。这才叫公平。

第四，它能形成敏捷基础。

一个藏着太多“你知道，我不知道”的事的组织，是低效的。一个各自为营的组织，是迟钝的。一个公开透明的组织，才是敏捷的。

最后，我们再来聊一个可能是你最感兴趣的话题。OKR，要考核吗？

坦白地说，这个问题，其实特别难回答。一般来说，OKR是不考核的。但大多数公司，都会有考核制度。只要有考核制度，就一定会涉及到考核依据。

那么，什么是考核依据呢？

所以，如果有家公司和你说，我们的管理方法是OKR。但是，我们在考核的时候，不会参考OKR。那……他大概率是骗人的。

这还得了，那组织和员工之间，就要开始博弈了。

作为员工，你既然要考核我，那我肯定希望把我的目标O定得尽可能的低一些，这样我才能通过考核。

作为老板，你恨不得明天就凭空实现大批用户的增长，当然希望把目标O定得尽可能的高一些，这样才有利于公司的发展。

一考核，就博弈。不考核，就躺平。怎么办？

很多公司，会打上一个非常重要的补丁：360度环评。

什么是360度环评？就是在设定目标的时候，就定出一个偏高的目标。这个目标，甚至会让你在第一眼看见的时候就觉得，肯定是完不成的。肯定完不成，那定这个目标还有意义吗？

有。

因为，总有人能完成。哪怕100个人里只有1个，也是有人完成了。完成的人，考核的起点就高一些。没有完成的人，起点就低。但不管有没有完成，都要通过一些其它的方法，来打出一个综合分。

比如，让员工的老板、下属、同级，都参与到打分里来。最终，按照某个特定的比重加入到总分里。

比如，考察AP。完成的人，是怎么做到的。是不是走了什么捷径。没完成的人，有没有什么客观存在的原因。是不是被组织拖累了。该加分加分，该扣分扣分。

再比如，记录员工一整年的重大行为。是不是有人违背了组织的价值观。是不是有人有特别有利于组织的表现。

这就是360度环评。

记住，考核，只是手段，不是目的。因为管理的目的，不是给人定性。管理的目的，是激发人的善意。

现在，让我们回到最开始的那个问题。到底，什么才是OKR？OKR，是一种目标管理方法，是一种逆向思维的具体表现形式。它可以用在销售管理、工程项目管理、人力资源管理等等各大领域。甚至，它可以用在你的人生管理上。

你每天、每月、每年，甚至每十年要做的事，其实都是可以用逆向思维倒推出来的。

比如，你想要在三年之后考上一所好大学。那么，你接下来要做的事，一定不是翻一翻数学课本，再刷一刷题。这些，都是Nice Try。你要做的，是今天看xx时间的书，明天刷xx道题。

比如，你想要在一年之后拥有一副肌肉分明的身材。那么，你接下来要做的事，一定不是跳一跳绳，跑一跑步。你要做的，是今天做xx组卧推，明天做xx组硬拉。这样，你才能无所顾虑，坚定地朝着那座高山走去。