去年一年，我做了四场直播分享，分享了四个话题。后来总结的时候我发现，这四个话题正好组成了业务导向型HR的工作模型。

图/“业务导向型HR”工作模型

这个模型中包含了两个维度，横轴是“关注人还是关注组织”。

“关注人“是HR一直以来的职责，也是HR的擅长点，关于人才的选育用留等，但近些年来，随着外部环境变化和知识更新，我们也越来越关注组织，比如组织效能、组织发展等等。

纵轴是“关注专业还是关注业务”，我们过去一直强调HR要专业主义，这是我们这个岗位合法性的需要；但最近几年好像不怎么谈专业度，开始强调HR要贴近业务，要走向前线。

通过横轴纵轴划分后，业务导向型的HR工作被划分四个领域。

右下角，关注人且关注专业，这实际上就是传统意义上HR的工作职责，我称之为全流程的人才管理与人才发展。这个区域是HR的舒适区；

左下角，关注组织且关注专业，这个区域现在最重要的工作就是提升组织能力。当我们把工作的重心从人的发展转型为组织的发展，从TD到OD，HR也开始从原来的舒适区跳出来，进入到挑战区；

右上角，关注人且关注业务，今年与此相关最热门的话题便是人效提升，今天论坛的主题“蓄势提效 扬帆向未来”背后的核心也是人效，早上我们CEO专门发布了盖雅的人效九宫格，也紧扣人效；

左上角，关注组织且关注业务，在连接组织与业务中最重要的其实就是战略从制定到落地的流程，我称之为战略制定和战略解码。战略是从业务中来，但战略能否落地核心还是组织能力。

当我提出“业务导向型HR”工作模型后，下一个值得思考的问题就是如何才能成为合格的业务导向型HR？这样的HR应该具有什么样的胜任力。

我总结下来，应该具有3个方面的胜任能力，理解业务，理解人和理解组织。

1、理解业务

如何才能理解业务？我在去年的直播中概括了“业务四问”，即：客户是谁？产品是什么？如何盈利？内部价值如何创造？

客户是谁？需要知道业务的赛道选择、客户洞察，通过这样的过程，能够理解我们究竟在服务于谁？基于客户价值的原理，我们可以知道我们的产品应该要做成什么样，也就是理解产品的价值定位以及产品分析。

接下来，我们可以通过商业模式和营销策略了解我们内部的产品和客户经营，从而了解企业如何才能赚钱。当然，企业赚钱的底层也与内部的能力以及内部的价值如何创造有关系，这就包括流程优化、企业核心能力等。

2、理解人

所谓“理解人”，一句话概括就是“理解人性”。人性是复杂的，但最关键是我们要理解人的需求是什么，了解了需求，才知道如何激励大家？

理解人，在当前这个时代，尤其体现为对新生代员工的理解，因为他们经历的社会变革最多，特征变化也更多。

只有把人性理解透彻，我们才会知道工作该如何开展。

3、理解组织

“理解组织”也包括了三个方面：

首先，要理解组织的形式，组织是一群人的聚合，维持聚合力是组织的本能。所以组织会天然地反对任何分散的力量，也会拥有一套消灭“叛逆”的流程和规则。

其次，组织一定是有目的的，任何组织都有自己的使命和目标，否则组织没有价值。一旦在组织里的价值得不到体现，合法性可能就会丧失。

最后是组织的强制性。组织一旦形成，就具有自己的独特性，产生强制约束力。这也是为什么我们一旦进入一个组织中就会深刻的感受到组织的“压力”，这种“压力”其实就是企业文化。组织内成员的互动也会反过来影响和生成组织的特性。

通过层层拆解，好像成为业务导向型的HR也没那么难，但实际上做起来就没有那么简单了。比如理解业务，听上说不难，但实际要真正去理解业务，可能就需要自己去操作业务。

我想这也就是我开始谈到我个人的角色变化的原因，只有深入业务，手沾灰，脚沾泥，才能更好地理解业务。

因为对业务也还不是特别熟练，所以我今天的分享还是聚集在组织领域，关注的是其中一个特别的话题“组织向善”。

什么是“组织向善”？

什么是”组织向善“？我们先看看人性的善，因为在我看来，组织和人具有一定可比性。

人是生命体，人性善恶都是基于自己的主观选择。组织的善，也可以是一种选择。组织的创造者选择组织拥有善的目的，比如2015年Open AI成立的时的目的是为了通过安全的方法来促进通用人工智能的发展。

上述这种善，我称之为“组织目的的善”。

“组织目的的善”仰赖于组织建构者自己的选择。所以后来Open AI被微软投资后，就成为了一家“有限盈利”的公司。当今年ChatGPT大火的时候，在国外的reddit论坛上有一篇贴子也火起来了，名字就叫“OpenAI是如何因为 10 亿美元出卖自己的灵魂”。

实际上，组织的善既可能是被赋予的，也可能是进化的，组织在进化过程克服自己的缺陷，不断提升自身能力，也是一种善。我将这种善称之为“组织形式的善”。

这么多人聚合成为一个组织，为了一个共同目标，然后不断克服组织形式的缺陷，使它趋向完善、趋向更高级、趋向完美，这个过程我将之称为组织向善。

“组织目的的善”与我们大多数人都没有关系，因为现实中，我们多数人无法决定组织的目的和使命。

但如果基于组织形式的改善，对组织缺陷的纠正，便是我们HR的研究范畴了。

所以，接下来的分享，我主要围绕组织的5大缺陷展开，并提出了10个提升方案。

我们一起来看看，组织如何向善。

组织有的很大，有的很小，但实际上都很弱势，因为决定组织成长和发展的往往是组织的领导者。

为了更好理解，我将组织中的管理者分为三类：前现代管理，现代管理，后现代管理。

关于“前现代管理”，有一个我们很熟悉的一个人，马斯克，他便属于“前现代管理”。

他在去年10月份收购了Twitter这家公司，然后开始大张旗鼓地裁员、封号、推动新的管理模式等，结果是客户不满意，员工不满意，使用者也不满意。最后一算帐，公司净利掉了30%，马斯克个人财富损失了上千个亿，成为有史以来年度亏损最大的人。

一般来说，“前现代管理者”都是个人魅力型的领导。马斯克非常有个人魅力，旗下九家公司，涉及领域都是什么脑机接口、星链、太空探索、新能源汽车等新兴和高科技前沿产业，他甚至也是ChatGPT的联合创始人之一。

拥有个人魅力后，也往往容易成为自恋型领导者。这样的人一旦开始变革，往往是“掉头式变革”，如同高速公路上急转弯。

在这类公司里，这样的领导者往往是公司发展的天花板，如果他们能力非常强，善于团结，公司会扶摇直上；但如果相反，认知不够，无法听从建议，公司也会很快衰落，所以公司如何改进往往取决于领导者的自我反思，但问题在于自恋型领导的“前现代管理者”往往不愿反思。

我们真正需要的可能是现代管理。

现代管理学之父德鲁克的三本书奠定了现代管理的基本逻辑，分别是《卓有成效的管理者》《管理的实践》《管理：任务、责任、实践》。我们现在学习的团队领导、学习型的领导者、渐进式的变革等都属于现代管理范畴。

这种管理模式下，领导者不再是公司的天花板，管理团队是天花板，组织发展也不仅仅依赖于领导者个人的反思，而是领导力的进化。

顺便提一下“后现代管理”，它是指组织中“没有领导”或领导缺位，当然这里不是说没有主管，而是不充分行使权力。一旦领导者缺位，自下而上的力量往往会增强，这种情况下的变革是涌现式变革，员工能力是天花板，核心机制是自我驱动机制。如字节跳动经常强调“Context, No Control”，就有点这样的感觉。

面对不同类型领导者，组织如何避免完全服从领导者的自私和领导者的善恶呢？

我认为可以从两个方面去应对：

第一种方式是组织领导从自恋领导力到谦逊领导力

著名的领导力专家Michael Maccoby去年刚刚去世，他生前最有名的一本书就是《自恋领导力》。这本书强调自恋的人是最有领导力，认为他们最有自我驱动力、最有激情，因为他们冷酷无情、愿意冒险。的确，乔布斯、马斯克都成功了，但他们只是少数。

这有可能是一种幸存者偏差，我们看到的更多的是那些自恋人的如何把公司搞坏的。

最近沃顿商学院组织心理学教授Adam Grant《重新思考》中文版一书在中国出版了。

这本书提到了两种综合征，一种叫冒名顶替综合征，一种叫场外四分位综合症。冒名顶替现象是说我们很多人会低估自己的能力，场外四分位综合症则会高估自己的能力。我们不少人就患有这两种“病症”，不论哪一种最后都会反蚀到个人和组织的发展。

那我们应该怎样？

不少学者都告诉我们应该培育的是谦逊领导力。

比如，企业文化之父埃德加·沙因在《谦逊领导力》一书中谈到一个核心观点，我们的管理者应该转换角色，与反馈者处于平等的位置，谦逊地听取他们的思想和想法。

另一位老先生，吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，通过实证数据研究卓越企业的案例之后总结出这些公司的特点时，首要的就是他称之为“第五维领导者”的管理风格，这类领导者拥有有两个特点：谦逊和顽强的意志力。

第三个人是斯坦福大学的第十任校长约翰·汉尼斯，他的代表作是《要领》，这本书谈到了十个重要的领导力的优点，第一个优点便是谦逊。他认为真正的管理自信是对于自己的能力和性格有准确的认知，这种认知来源于谦逊。

我的观点也一样，只有谦逊领导力才有可能适应当下这个多变的时代。

第二种方式是打造真高管团队

“真高管团队”的概念是房晟陶老师提出的。什么是高管？就是那些C字头的人，CEO、CFO、COO、CHO……但在房老师看来，这只代表了位置，并不一定是真高管。

他对真高管的定义是：对外能够代表公司的竞争力，对内在你自己的专业领域能够领导一号位和高管团队的人。假设你是CHO，你对外能否代表公司在HR领域的竞争力，对内能否在HR领域影响到CEO和其他高管。

最近两年，有两家公司遭遇了滑铁卢。

一家是新东方，因为在21年年中遭遇“双减”，股票瀑布式下降，但去年开始回涨。俞敏洪很厉害，双减之下他能快速带领公司转型，几十万人涌到直播间，新东方一夜之间又重新找到自己的活力，现在改名叫“东方甄选”。

另一家公司就不那么幸运了，股票一直在下降，这家公司是国美。黄光裕从监狱里出来后说，“我们要用18个月左右的时间让国美恢复往日的市场地位。”但18个月后，他们发了一份道歉函，“不能给员工发工资，只能交社保了。”最后不得不宣布转型直播带货，学东方甄选，但看上去成效不好。

两家公司对比，大家有没有发现什么？

虽然新东方和国美，一个成功一个失败。但我们发现：企业很难脱离自己的边界。

新东方是成功了，但也只是个例，绝大多数在线教育公司都死掉了。

他们的案例告诉我们绝大多数组织是有自己边界的，我们不能超越自己的边界做其他事情。

这经过很多经济学的理论都在论证，从古典经济学专业化理论到后来交易成本理论，到现代企业能力理论，核心竞争力理论等，企业做好自己的事情，不要逾越自己的边界，如同华为所讲，“一直朝一个城墙口开炮”。

但新东方如果不逾越边界，他可能也死掉了。当前社会，因为很受政治变化、地缘变化等外部环境变化，促使企业必须要转型。

那如何守住自己边界的同时，又抓住转型的时机呢？

一是开放式组织理念

当下所有关于组织的学术研究基本都认为组织应该是开放式的组织。

开放式组织是什么？就是说所有的组织是动态的，它受到外界的影响，所以关键在于我们如何让组织更敏捷，适应外部环境。

我们需要从“人”和“学习”的两个维度出发。我们应该用最好的人才，提升人才密度，这样才能学习到外面的精髓。爱学习的高管团队也是能上能下的。与此同时，也要保持适度的人才汰换。

二是开放式业务创新

美国有专门的开放式创新研究中心。

所谓开放式业务创新，是指企业不仅利用自己内部的资源和技术，也可以利用外面的技术，内部技术也可以开放给外部用。打通生态，一起去做事情，只有这样才能用最小的资源获取最大的成果。

在这里举一个我们客户拜尔斯道夫（妮维雅母公司）的案例，他们强调与终端消费者的开放式创新，开放式创新也被写到他们的工作方式中。

妮维雅有一款非常火爆的产品，即Black&White止汗剂，这个产品就是开放式创新的结果，他们与很多终端消费者一同共创，寻找客户痛点，最后与第三方公司合作生产。

组织一定是分工和专业化的，因为分工和专业化会促进效率。

亚当斯密《国富论》里的大头针工厂就是分工的典型案例。他说，“以前大头针如果工人自己去生产，一天最多能生产20枚。如果把大头针生产加工转化为18道工序之后，每个人一天能生产48000枚，增长了240倍。”。后来罗斯韦尔·李上校1815年接管春田兵工厂的时候，通过分工改造，也极大促进了美国早期的武器生产工业。

效率驱使下，1855年世界上第一张组织结构图在美国纽约市伊利铁路公司诞生。

因为当时铁路公司是民营的，而且每个州都不同，存在极大的效率浪费，他们希望用组织图来调整员工工作模式，工作分配。由此我们开始就进入到科层化组织时代，但同时也出现了另外一个问题。

当我们按照科层制去划分组织时，我们却发现组织效率又开始下降，因为组织出现了另一个现象，谷仓效应，每一个部门都好像一个谷仓，大家相互之间是没有沟通，形成利益区隔，也就是所谓的部门墙效应。

所以，组织是矛盾的，组织需要利用分工来促进效率，同时分工过于深化又会带来协同问题。如何规避这种矛盾呢？

一是以内部协同为原则的组织设计

我们说战略决定流程，流程决定组织，一旦有组织，结构就按照职能去划，划分后会发现非常影响流程效率，所以就会有不同的创新。

比如我们客户缦图摄影（海马体），在公司变大后开始打造流程型组织。所谓流程型组织就是在公司内部按照流程在运转，而不是按照职能运转，主管从过去组织中的负责人变成流程上的赋能者。

再比如理想汽车，今年全面升级矩阵型的组织。在原有两个横向实体部门上新增五个横向实体部门，同时还有纵向职能部门，交叉形成矩阵型组织，本质也是为了协同。

二是基于数字化的流程性协同

我过去写过一篇文章，谈怎样才可能促进协作，其中核心就是要有信任。但是今天我发现，在数字化时代，这一切有可能发生变化了。因为看不见人了，有可能信任关系并不是合作的前置了。

全流程数字化运营的典范企业，他们的门店与总部、加盟商、供应链等等全部通过数字化打通。那这样的数字化协同场景会什么样？

数字化协同首先会减少管理中人的因素，过去员工服从于人的管理，现在则是服从于系统，这便会减少许多人与人协同产生的问题；

其次，流程会自动往前走，不再需要人来催促流程，流程推动人往前走；

其三，所有的协作全部在线化，例如7-Eleven强调的“事事在线，人人在线，时时在线”，以激发员工自驱力；

其四，管理者可以通过数据的业务诊断及时发现问题；

最后，因为数据可视化，流程绩效会更加客观。这些结果将进一步释放人的价值，做更多有意义的工作，例如与顾客产生更多互动、门店营销。

当人“不见了”，流程也会更快。

谈到组织缺陷，我们先看一下两个视角下的组织结构图。

一是CEO视角，也叫管理视角，组织是科层制的，层层向下。

但如果从员工视角，组织图便是第二种模样，我们是中间那个小蓝点，然后会联想外面有部门包围着我们，外围还有一个更大的部门包围着我们的部门。在员工的视角里面组织图像洋葱，组织在创造层级结构的同时也为所有成员创造了洋葱结构，我们是被一层层组织包裹在最里面的。

在洋葱模型里，员工被保护得非常好，很可能总监在干经理的活，经理在干部门主管的活，部门主管在干员工的活，员工在摸鱼，因为每一层都向自己的上级汇报，员工被包裹、被保护得很好。

这种结构不仅创造了内部的组织边界和利益边界，同时也创造了一种“组织悖论”：小组织利益最大化和就近服从，每个都人服从自己的上级，上级的利益是最大，最后就会形成小组织的利益最大化。

最后会出现部门利益不一致、远离客户、远离目标、决策慢等问题。

如何调整呢？

一是依赖“从使命到战略到关键任务”的战略共识路径

从洞察会议到战略地图研讨，到共识会议，到战略解码，核心目标就是达成共识。通过使命到战略到关键任务的层层分解，我们要把所有人拉到同一个层面，让所有人都知道公司今年的最大目标是什么。组织如果没有共识，小组织利益最大化就无法破除。

今年我们公司年会后，HR做的一件事情是将Boss一个多小时的发言（关于公司战略）转为一份6000多字的文档发给了全员，核心目的就是希望大家有共识，让大家同频。

二是需要以客户为中心的组织设计

很多所谓各种各样的组织模型，但核心就是以客户为中心，因为我们的钱是从客户那里来的，所以拉近组织与终极目的之间的距离，以客户为中心，走向前线，贴近业务。

不仅是组织的改变，还包含绩效模式的改变等。

比如我们公司今年推项目奖金，直接付出可以转化为激励，这就会更有效一些。

关于组织的功能，首先它是对人和事的优化，通过组织结构和流程的优化来提升效率。但组织实质上也是对权力的分配，既然对权力进行分配，组织也一定会产生很多冲突。

概括来讲，组织内部有三种冲突，从最基础的良性冲突到恶性冲突到终极的好斗文化。

良性冲突还好，某种程度上我们还要创造良性冲突，它可以推动组织进化。

但恶性冲突的性质就发生了改变，恶性冲突下没有协调者，团队也是不职业化或情绪化，这个时候企业文化出现第一级危机，冲突严重实际上已经代表企业文化没有力量。

如果继续往下，公司演变为一种好斗文化，管理者缺位，严重内部利益冲突时，所有人把斗争当作主要任务，而不是为了解决问题，甚至解决问题也是为了斗争，这就进入了所谓的好斗文化。企业文化随之进入二级危机，即解体型文化，一旦到这个状态，公司极有可能会解体，要么是一群人离开，要么主管团队大换血。

进一步来看企业冲突，本质上有三种类型：

领导层之间，尤其是高管之间的矛盾，我们称之为组织政治；决策层和执行层之间，我们称为“上下不合，令乃不行”；执行层不同职能和流程之间的冲突是“组织内耗”。

那如何应对这三种类型的冲突呢？

一是从好斗到“好”斗

我们要形成一种良性的冲突文化，提供安全感，打造安全阀，设置安全铃等等。我们不能恶性冲突，但可以创造一些良性冲突。

二是叫去官僚主义

公司里官僚者越多，公司的冲突文化一定越强。

官僚主义也并不是现有的概念，1922年亨利·福特他的《自传》里面就写过这样一句话：我不给我们的高管安排办公室，因为一旦给他们安排了独立的办公室，他们就会停下来工作，然后去思考为什么别人的办公室要比我的大。

官僚主义有几个具体表现：

一是官僚增多，比如管理幅度，管理比最高不能超过25%，也就是1:4.我们公司一直控制在1:10左右。对于此，我们可以通过组织结构调整来减少层级。

二是表僚主义，各种各样的报表，表格越多不代表组织效率越高，有可能代表公司官僚主义越严重，因为管理者坐在办公室等各种表格来，而不是走出办公室，走向一线，这样管理一定是缓慢的、滞后的，也有可能管理者本身是不专业的，因此需要更多信息来佐证。所以，我们要分散管理者的权力，压缩审核流程，加速决策，也就是授权。

三是守旧思维，绝大多数官僚主义的管理者都有一个严重问题，即守旧，或保守，不愿意面对变革，不愿迎接新流程。对于这样的管理者，我们需要通过影响一号位或企业文化来改变。

以上就是我今天要分享的内容。

最后引用一个故事来作为今天分享的结束。

英国的科学家和哲学家培根讲过这样一个故事，有一个人被带到教堂里面去展示了一幅画，画里一个水手刚刚逃离了一场沉船的灾难。画上的水手将他们成功逃离沉船这件事归因于自己的神圣誓言。这个人听完后说：“啊，这样啊！可是，那些在宣誓之后被淹死的人画在哪里了呢？”

这个故事告诉我们的是，今天我所讲的，包括今天论坛上所有人讲的，可能都是一种幸存者的偏差，有可能也都是他们自己的故事，他们的故事不一定能够被你拿过来为你应用。