首先我们从大环境的角度来看，机遇和挑战共存。

疫情的恢复实际上对我们来讲是一个非常好的机遇，大家可以看到经济复苏，也能感受到消费信心在提升，但同时挑战非常大，既有全球通胀的挑战，也有地缘政治，它也会影响到我们现在原材料的采购，成本增加，而且像美国的硅谷银行、瑞士的瑞信都在爆雷，导致现金的流动性也出现问题。

回到企业端我们会发现，在中国消费品行业上市公司中，按行业前30的和后30的企业效能对比分析，之间相差大概30倍，而从美国的上市公司去看，前30与后30之间差距大概也是2-3倍。我们可以看到在过程中，企业的质量非常重要，国外管理发展这么多年，质量相对来讲比较平均。

今年麦肯锡做了一个调研，过去几十年中国的发展速度非常快，我们在谈论下一个中国是谁？

我们得出结论，下一个中国还是中国。下一个中国如果还是中国的话，应该在哪里？关键就在于质量增长，在于我们要把后30部分的企业人效提升上去。

我更喜欢把人效定义成经济学概念。

我们在谈人效时，很大程度上是指单位价值内创造的价值是多少，是经济学的价值，而不是人力资源概念。

单位时间内的经济价值的产生，两种方式，一种在固定的工时里如何创造更多价值，像业务增长的业务单元，单位时间内怎么更好地让人员能力或者他的业务Pipeline可以增长，亦或是我在创造同等价值的时候，怎么减少人工，或是利用一些先进的技术，更好地发挥人的效能，推动人员效率的提升。这些都是在人效管理时可以探讨的话题。

在谈人效时，纵观中国历史这么多年，主要就包含那么几件事儿。

一是生产关系，从封建社会、奴隶社会到社会主义社会，本身就是一种人效的提升，生产关系在发生改变。我们从原来的隶属奴隶制到封建社会，再到现在的社会主义社会，大家工作关系在发生改变。其次是技术，从四大发明到现在的工业革命，智能手机到未来AI，这些都是生产工具的提升，也会促进人效提升。再者是生产过程，会有一些新的工艺更加精益。

从这三个维度发力才能对人效产生更大的影响。

前段时间我跟一家很大的国际品牌，当他们在做人效项目时问到我，“人效到底怎么去衡量？用什么指标？”

很多时候大家探讨的是人员服务比。

这很重要，但是它是过程指标，如果人效不能最终反映到经济价值上面，它可能是伪命题，我们需要看企业整体的业务环境，如果业务在增长，加上人就可以去提升人效，如果你的业务在下降，回过头就要看共享服务现在做的这些事情有没有价值，虽然对接的服务也在增加，如果成本还是在增加，这个时候更全盘的去思考应不应该接某些服务？

很多时候，过程指标都在改善，但似乎对企业来讲没有任何的改善，因为人效价值衡量最终需要我们回到经济价值的角度，这包括产能、ROI投资回报、工时产生了多少业务价值、工厂能不能利用现有的人产生更多的价值、生产率是不能提升等等，这些人工成本能不能创造更多的业务价值。

整体来讲，我认为所有人效最终反馈到经济价值，我们也需要从经济价值来衡量人效。

我们在做人效项目过程中，大家或多或少有一些问题，普遍来讲有这么五个问题。

第一，人效到底谁来做？谁是人效的第一责任人来推动这件事？

第二，人效提升是从哪入手？怎么提升人效？当时在与另外一家企业沟通的时，他向我反馈，“我们就组织效能做了两个月探讨，最后项目不做了。因为最终我们发现这个事情也讲不清楚，做完以后的价值是什么？”

第三个，企业很小，也就几百人，我还要做人效吗？大家对人效的概念是不是大企几千号人的时候才需要做？

第四个，怎么衡量人效？我们可以看到，你是人效的第一个问题关联，跟你的出发点有关，到底是哪个部门去做的，应该怎么去衡量这个价值？

最后一个是人效结果怎么不反弹，就像减肥一样，我努力把身体减好了，过了一个月又胖起来了，所以人效如何持续提升？人效提升不是运动式，持续长期的机制也很重要。

这些是我们判断的五个比较常见的问题。

1、谁是人效的第一负责人？

我们认为要业务挂帅，需要利润中心或是成本中心相关的负责人。因为只有对业务最终负责，才能对最终的价值产出有认同，才会花心思在这个里面去做这个事儿，否则会变成一种对立。

有些企业会说我们是人力资源牵头做的，而且做的很成功。但实际上如果细看这些成功的企业，人力资源做的非常好，往往是因为他们理解了并代表着CEO的价值，所以本质上来讲是由总公司CEO牵头做成这个事儿，这种情况最常见的，所以一定要业务挂帅。

人力资源需要为此项目提供系统的工具方法，因为人效管理它不是一个粗暴的简单的工作，也不是简单地做一些培训，而是要基于公司未来业务的战略、方向、战斗队形，考虑组织到底应该怎么搭？你的人才应该什么样的人？

如同减肥，不是简单的不吃饭，需要我们考虑整体，要有一个项目规划，要锻炼，要训练，所以在这个项目中，人力资源里面的角色非常关键，我们需要关注公司架构是不是健康、组织是不是健康、哪些地方确实要增加人了、哪些地方应该有新的工作方式出来，以及有什么新技术诞生了，对应公司做调整。这些都是人力资源要去思考的事。

除人力资源之外，财务也非常重要，因为一切最终都回归到价值衡量，我们需要关注许多财务数据。

2、从什么角度出发提升人效？

人效提升的方式方法很多，但是核心来讲有几个问题要我们回答。

首先，自上而下来讲，要对接业务的发展，清楚公司三年、五年的战略是什么之后才能搭建未来组织，未来的人才队形。反过来，自下而上，每个业务部门自己要能解释和证明你创造什么价值，以及怎么衡量，哪些是关键活动，哪些活动是没有价值的。

另外作为业务部门负责人，你对于现在业界有什么新技术可以在你的职能范围内运用，行业有什么新的动向，都必须得清楚。我们的一家客户，他们发现部门70%的时间都花在低价值的工作上面，我们帮助生成了人效7问，包括你认为你这个部门核心存在的价值是什么、创造什么样的价值等等，回过头来再看看你现在在做的哪些事儿没有意义，而不是一开始就盘多少人，先回过头想一想你的价值创造在哪里，核心工作的价值衡量怎么样，最关键的动作是什么。

3、什么时候做人效？

人效管理在任何时候都可以做，一些企业规模非常小时，人效关注的就是销售提效，例如盖雅智能排班的工作，针对核心的销售团队，如何更好地发挥和利用他的时间，他们的时间就是价值，问题是pipeline比较少，还是转换率比较低，或是其他，我们要盘这件事情，然后真正帮助企业分析。Pineline比较少，怎么帮他们拓展？转换率很低，抓不到重点，怎么让他抓重点？工作的方式方法有没有改？

一些大型的成熟企业，也有流程冗余，我要从流程上看真正耗时的流程到底是什么？哪些决策需要单独来梳理流程，如何进行流程再造。

我们可以聚焦来看企业里目前最核心的几个业务价值流程，对应客户和价值创造，重新梳理流程。例如生产制造企业的人效很大程度上与工程师、质量管理、供应链等职能相关，因此值得考量有没有新的方式方法去改进。

最终回归来讲，我们需要关注业务现阶段想做什么事情，回过头再来想一想哪里是抓手。所以，人效管理在任何阶段都可以做，但在不同的阶段，具体的业务锚点是什么，我们要思考好，然后再聚焦讨论、拆解人效的话题应该从哪里去入手。

4、如何衡量人效的价值？

我们从两个角度出发，一是从利润中心出发，另外是从成本中心出发。

成本中心角度就是节流，如何用更少的人和成本完成同样的工作量，例如我们可以从单位工时的工作量角度出发，看一看售后服务这个岗位，可以查看他的服务单数跟电话量，以及和服务人数比等过程性指标。

同时，这些指标问题也可以关联到利润中心，如何用同样多的人/成本创造更多的收入，我们需要将售后的电话量重新对焦到业务，例如为什么会出现这么多的电话投诉量，回头看电话投诉量是通过什么去驱动的，是产品质量不好，还是其他原因，这件事情要联动去看，这并不是在电话服务中心里面打电话就可以解决的。

所以，成本中心和利润中心不能局限于内部，需要往前走一步，才能更全面、更本质地看待人效衡量这件事。

5、如何保障人效的可持续性？

我们做了一系列努力之后，如何确保人效的结果不反弹，也是需要关注之处。

我们认为有几个重要的关注点，第一个是可视性，要持续监控人效提升各阶段的达成情况；其次是责任化，未达成预期的人效举措责任到人，挖根寻因并改善；其三是工具化，如果想人效长效落地，我们需要固化工具表单/数字化看板等持续衡量人效提升的收益。

麦肯锡以制造业为例，我们将人效提升分为L1-L5五个阶段，建一套可持续的管理体系和机制。

L1需要我们自己去畅想、了解现场，将每个部门的人效进行标记，哪些是人效的重灾区，需要红黄绿灯标记一下，可能调整的空间是什么，并不是所有的红灯就有问题，红灯是拿出来探讨和验证；

L2就需要我们验证、讨论这个数字，如果真的要去提升人效，大概要聚焦在哪几个举措上，每个举措大概会产生多少价值；

L3要真正关心落地的路径是什么；

L4要关注的是最初的目标是否真正实现了；

L5是回到财务报表上，衡量人效。最终所有的数字都要回到财务报表。

体系一旦搭建好之后，每周都与领导一同观察数据，大概数字是什么、现在情况怎么样、哪个部门有红灯、红灯背后的问题在哪，并不是红灯就有问题，红灯是大家拿出来探讨。

这个过程中，本质上就是希望大家专注，挖掘没有做到的原因和问题在哪里，以及该问题是不是当下紧急要解决的痛点，如果不是，那就可以缓一缓。

不同阶段都去深入分析，在这个过程中所有的问题要责任化，各自阐述问题到底是什么、以及如何解答这些问题，也需要有长效机制保障，例如有定期的小范围的会、中范围的会、大范围的会去集中探讨。