不管事实是否真如Levy所述，这件事情倒是为我们揭开了职场上一个容易被人忽略的事实。

就是不少公司都或多或少存在类似的“假工作”现象，工作无法产出，或者尚未产生预期价值，甚至成为组织的负担；也有一部分人每天在从事着“假工作”，工作价值感不强，个人成长缓慢。

究竟是什么原因造成企业的“假工作”，雇佣“假员工”呢？

回归本质，“假工作”现象背后实际是人才资源与战略及业务不匹配，包括数量不匹配（员工数量多余或少于实际需求）、结构不匹配（组织结构或岗位设置不合理，内部供求不平衡）和能力不匹配（员工难以完全胜任岗位要求），从而导致人才冗余、内部人才错位，或岗位价值低于预期等。

1、企业发展阶段变化，团队规模和结构不能立即匹配

理想情况下，一家企业的人员规模、组织结构和岗位设置不断适应战略及业务需求但有一定的滞后性。当快速发展的企业短期内遇到瓶颈，或出现重大战略调整，组织和团队无法立即适应这种变化，就会出现部分岗位和人员不再被企业需，要但人还在的情况，这是最常见优化和裁员原因。

还有一些企业创业时筚路蓝缕，部分初始团队成员出身草莽，在发展过程中逐渐无法跟上企业的要求，但由于他们在创业期有贡献。因此企业走上正轨后，就会养着这一批“老人”，将他们安排到一些非核心岗位上，作为对之前贡献的回报，这些岗位对公司价值不高，影响基本也不大。

但需要注意的是，如果有“老人”被安排在高级或核心岗位上，且其能力或价值观无法满足岗位要求，则有可能使所负责的工作受到较大影响，对企业发展产生明显的阻碍作用，这种工作实际上就变成了“假工作”。

2、企业处在探索和试错阶段，需要为未来储备人才

企业既要做好眼前，也要未雨绸缪，因此在战略和人才上提前布局成为保持竞争优势的一种必要手段。

很多企业都设立了基础或前沿方向研究的部门，聚集高端人才从事基础或前技术的研发，这些部门可能没有很明确的产品或者营收指标，而是为未来探索和储备技术优势，旨在竞争中厚积薄发。

这类工作的内容因为是探索性的，工作环境相对宽松自由，在一定条件下存在产生“假工作”的可能，会出现偏离企业业务范围或成果转化率低等情况。

在这种环境中，部分员工也容易变成温水里的青蛙，专业能力在宽松的环境中逐步退化。如果遇到大环境或企业经营业绩明显变化，或者押错技术方向，企业还能否有足够的耐心和资源支持就变成了未知数，这部分业务和人就极有可能变成负担。

3、企业最大程度垄断人才，巩固竞争优势

中高端人才短期内是存量市场，对这部分人的争夺是零和博弈，一些公司为了阻止竞争对手获得人才，不管三七二十一，把好的先招进来，之后再因人设岗分配工作，用一定的人力成本防止这些人为手公司产生价值。这种现象在一些顶尖人才或团队、细分领域或名校毕业生群体中格外显著。

Keith Rabois在提到谷歌和Meta的“虚假工作”时也指出，这种做法阻碍了高水平员工入职其竞争对手。

但招聘进来后由于找不到合适的方向，所从事的工作很有可能是不确定性高、价值低、重复甚至仅有象征意义的。他们的工作内容因为非核心，也极有可能成了“假工作”。

这种人才垄断的做法建立在企业较强的支付能力和对人才的重视上，当企业的支付能力下降，或者对这部分人的态度发生改变，则可能被公司抛弃。

4、企业核心竞争力不足，战略方向不清晰，业务跟风赶潮流

有的企业核心竞争力弱，业务壁垒低，需要不断寻找新的增长点来维持生存和发展，也有一些企业战略方向不清晰，好奇心强，或者有生存焦虑，在战略上缺乏定力。当看到市场上有新的风口，就想去试一把，有枣没枣先打一竿子，或者害怕现在不跟上，以后就跟不上，于是招兵买马，支锅架灶准备参与其中，典型的表现就是成立创新或新业务孵化部门。

然而因为企业整体对新领域缺乏有效的认知和明确的规划，新队伍往往处于“放养”状态。做了研究和尝试，但内部缺乏支持落地的条件；或者当真正深入到新领域的时候，发现和当初的认知差距巨大，要么技术或市场不成熟，要么需要大量资源投入，要么短期内无法产生回报。

此时，老板的态度就变得暧昧，新团队的定位就变得尴尬，新业务也可能成为鸡肋，之前不系统的工作最终因为无法落地也基本成了“假工作”。

5、企业人力资源管理出现问题

企业的人力资源管理出现问题，影响岗位和人员配置，会造成岗位产出和战略及业务失配，产生“假工作”。

第一种失配的原因是人力资源能力较弱，尤其是招聘和培训环节，致使无论是新入职员工还是现有员工都有很大一部分与岗位需求不匹配，无法达到岗位要求，从企业整体来看，就是看上去人不少，但效率低，工作成果就是出不来。

第二种失配的原因是企业快速发展后的管理虚荣和粗放化。企业做大了，诉求难免就多了，在很多方面会提高标准以彰显自身实力和地位，其中就包括人才标准，这本无可厚非，但企业很容易陷入到高标准的快感中，于是会演变成为了高标准而高标准，为了多样性而多样性，逐渐脱离企业的实际需求。

例如文章开头提的情况，就有媒体此前分析，Meta之所以雇佣Levy，应该是满足其为期一年的多元化招聘计划，该计划目标是帮助来自不同背景的员工来从事技术工作。

而且，快速发展的企业对编制规划和人力成本的精细化管理也会提出挑战，人才管理有偏向粗放化的趋势，因为打富裕仗，有时候粗暴堆装备比制定和实施战略战术在短期内更能产生效果。

当然，这并不是说企业壮大了还需要过紧吧日子，优质的人力资源投资能够获得超额的回报，但需要在有效投入和投入中寻找平衡。

“假工作”现象对企业和员工都是一种资源的浪费。作为置身事内的HR和身在职场的员工个体，我们能做些什么来减少这种现象给公司和员工带来的负面影响呢？

1、作为HR，要做到组织与战略的紧密匹配

组织的规模、结构、能力和文化等四个方面做好建设，紧跟战略发展的方向。

组织规模过大和结构不合理是造成“假工作”的直接原因，但更深层次的原因是人力资源与战略的支持联动关系不清晰或者不科学。

因此，从战略地图映射到组织地图，再映射到人才地图，形成科学的映射关系就至关重要。这里既有赖于相关管理工具的使用，也依靠过往组织和人力资源数据的统计和分析，更考验人力资源团队对业务和组织的认知水平。

组织的能力既包含员工个体的能力，也包含组织作为整体的运行能力，还包含人力资源团队的能力。员工和组织能力决定了岗位能否产预期价值，不至于成为假工作；人力资源团队的能力决定了能否创造不产生“假工作”的机制。

增强组织能力，首先从组织能力需求的梳理，明确能力标准开始。接下来做好业务、岗位和人员盘点，监控和分析三者的匹配度，找到阻碍组织能力提升的因素。然后再通过制定具体措施进行解决，这其中包括组织架构和岗位设置等结构效率调整措施，也包括招聘、培训和开发等人力配置措施，还包括人力数据沉淀、分析和激励等保障措施，相互配合。

另外，文化对组织的作用同样不能忽略，不良的文化会使企业处于消极的氛围中，甚至极端的负向文化会造成劣币驱逐良币，逼走做“真工作”的员工，留下做“假工作”的员工。

因此，HR应该留意实际运行于组织内部及员工之间的“暗文化”，因为这种暗文化才体现了组织文化的真实状态，对员工的作用也更直接。

但在减少“假工作”的实际工作中，HR仍会遇到许多困难。

一是当企业处在快速发展时期，在人力规划上不激进就是一种政治不正确，也会受到业务部门的反对。

二是有些时候组织规模和招聘数量是老板拍脑袋定的，HR明知不合理也只能照办。

三是公司战略层面的问题导致“假工作”的产生，HR对战略的建议作用极为有限。这个时候HR能做的，或许就是传递好专业意见，保持足够定力。

2、作为员工个体，练好本领，也要有一双火眼金睛

入职一家公司前，做好前期调研永远都不过分，行业、公司、业务线、团队、岗位职责，这些信息都可以帮我们判断即将入职的岗位是否有成为“假工作”的风险；尤其是那些知名公司，我们更应该试着摘下它们的滤镜，再去审视岗位的真正价值。

如果发现自己不幸被困于“假工作”中又无法立刻脱身，或者不知道自己是不是在做“假工作”，最好的方式就是做好工作本身，在其中找到之于自己价值，在工作所及的范围内主动成长。

如果是重复性工作，有没有可能换一种方法优化效率，人和重复性的工作都有优化的可能。

如果是经常变化的工作，能否在变化的工作中总结出不变的规律，并形成自己的可移植的思维和行为框架，这些精进和成长，无论在“真工作”还是“假工作”中都有可能。

保持必要的危机感和饥饿感，不断学习和思考，让自己变得更强，是弱小无助的打工人在如今这样的动荡时代最好的护身符，只有自己强了，在风险面前才更从容，遇到“假工作”的概率也会降低，因为大部分企业还是要把优秀的人放到核心关键岗位上而非充数。

时刻保持乐观精神，很多时候公司录取一个人并不一定因为他优秀，可能是公司当时的需要，而优化掉一个人也并不意味着他不行，而是组织主动或者被动地不再需要他。

所以，即使真的因为“假工作”被公司辞退，也无需沮丧，因为那并不代表自己真的不行。

Meta的“假工作”现象不会是第一次出现，也不会是最后一次出现，甚至这种现象可能长期存在于很多公司中。所以无论是企业还是员工个人，我们能做的就是尽量降低“假工作”给自己带来的伤害。

企业能在战略和业务上多一些清醒和定力，在组织和人才的规划和运行上提升前瞻性、专业性和规范性，就能减少一些内部“假工作”。