你的公司，有没有这样的现象？只要员工业绩没达标，管理者就会下意识的觉得：这个人，不行。要么是执行力不行，要么是能力不行，要么是态度不行。总之，啥都不行。似乎所有的问题，都是下属的问题。觉得只要换人，一切困难迎刃而解。

这话，只对一半。优秀的人才，有时确实可以一顶十，总是超额完成目标。但是，任何方法论，都有其适用的特定环境和背景。有时候，并不一定完全是人的原因。

比如早期的阿里、谷歌，刚刚创立的时候，其实都很难招到优秀的人。马云曾开玩笑说，阿里巴巴创业时，街上的人只要会走路，不是太残疾，我们都招回来了。因为当时它们的前途并不明朗，很多人都不看好。所以，最初加入的员工，大多并不是市场上所谓“最优秀”的人。但恰恰就是这些并非“最优秀”的人，带领谷歌、阿里获得了爆发性的成功。

你可以说，这是时代的因素。但是，你也很难否认：一个组织的文化、治理结构、管理机制、团队氛围等等因素，对于公司和员工个人发展的影响。

所以，管理者需要有一个信念：团队带不动，到底要不要重新招人？

我的建议是，先把目前拥有的团队，就当做你在市面上，已经能找到的最好的团队。就用手上这些人，要把这场硬仗给打下来。员工没发挥好，没执行好，没完成目标，自己先反思。

这也是我们经常说的：行有不得，反求诸己。求之于势，不责于人。

在咨询过程中，我们发现员工执行力差，业绩差主要有4个原因：不知、不会、不愿、不能。

什么意思呢？我举个简单的例子，比如现在有个项目任务，很紧急，要马上执行。你找到了相关项目负责人，立刻开了会议，也给了任务执行决议。但是，最终的结果，却完全没有按照你的预想去执行。

你很震惊。

很多管理者会说，我交代任务时，已经说得很清楚了啊？我的神态，我的语气，都明摆着这事儿十万火急，一旦延误，提头来见。但是，事实真的是这样吗？

还真不一定。信息在传递过程中，是有延迟和损耗的。而且组织越复杂，信息传递次数越多，组织能力几乎必然越差。

你听说过传声筒游戏吗？所有人围成一个圈，一个人小声地把故事讲给另一个人，一传十，十传百，传到最后肯定面目全非……信息在传递过程中会丢失，被草率地解读、歪曲、编造，甚至干脆被漏听。

从总监到经理再到员工，你在说一只猫，员工可能会理解成老虎。你在说凤凰，员工可能会理解成一只鸡。你的意思原本是十万火急，咱先完成再完美，别磨叽了。到员工那里，可能会理解为，您既然交代这么重要的事儿给我，那更急不得了，咱得慢慢来，等我排查完一万八千九百项风险之后，这事才能干。

我们平时沟通的时候，可能看到对方在点头，就会以为对方理解了意思。但其实这只是站在自己立场上看待的。信息传递中，由于每个人的文化水平、知识背景、经历和经验等存在较大差异，信息的损耗是很多的。

假设沟通传递的信息量是100%，一次传输后，衰减到90%，8次下来估计就只剩下1/3了，等到下面执行人员真正做事情的时候，恐怕早就不是上面要的了。这就是不知。

管理者以为的知道，往往只是自己想当然。你真的讲清楚什么时间点完成？做到什么样子？具体干什么了吗？你平时给下属培训和辅导足够吗，下属的经验足以应对这次项目吗？你平时是在用爱发电吗？给的激励到位吗？下属愿意做这件事吗？在做项目时，你给下属的时间够吗，资源够吗，支持够吗？

如果你给的支持不够，只能说明，这件事对你来说，没那么紧急，没那么重要。如果重要，你自然会协调一切资源来帮助这件事。如果你都没有让下属确保理解你的意思，也没有帮助，你交代的事情，又怎么可能如愿以偿？

管理者可能会说，那我换人，我有钞能力。我还就不信了，砸钱还招不了一个我喜欢的，有经验的，配合我的？

好，换人就能解决系统性的问题了吗？

在管理中，从来就没有什么灵丹妙药，可以一下子药到病除。凡是效果特别好，立竿见影的，往往都在你看不见的地方，发挥着巨大的副作用。先不说你招不招得来，就算招来了，空降的人也很容易水土不服。

简单来说，你喜欢的，别人也喜欢。你有钞能力，别人也有。而且对方也许不止有钞能力，还有更大的发展空间，更好的组织文化，更好的团队氛围……在人才争夺过程中，仅仅比撒币，通常会被食物链中更高层次的强者揍得鼻青脸肿。所以，你想要一个完美人才，而你心中的完美人才，通常有自己的想法。你，留不住。不反思管理问题，就算换人，往往也会重蹈覆辙。

我再举一个例子：

美国一位叫吉尔伯特的行为工程师，在参加了300多个组织并获得有关业绩提升的奖项后，提出了一系列可以将下属业绩从一般提升至卓越的方法，其中BEM行为工程模型是其中之一。吉尔伯特认为，影响下属业绩的因素中，最重要的不是下属的态度或能力问题，而是管理者的管理水平问题。在BEM模型中，前三个因素完全是管理的问题，分别是“标准和反馈”、“流程和工具”以及“奖惩和激励”，把这三个管理问题的影响程度加起来是75%。而和下属相关的三个因素，“知识和技能”、“天赋和特长”以及“态度和动机”，加起来也只占25%的权重。

什么意思呢？如果你想提升组织成员的业绩，把焦点放在下属身上，是不现实的。

核心点是什么？改变自己的管理方法。比如加强培训、知人善任和沟通激励。

那么，团队带不动，要不要重新招人？没有带不好的员工，只有带不好的管理者。一个下属业绩不达标，可能是他个人问题。但所有下属业绩都不达标，就一定是管理者的问题。

下属在做项目时，出错了，闯祸了，怎么办？

在日常管理中，很多时候，当下属犯了错误时，管理者都会严辞批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。在他们看来，似乎这样才会起到“杀一儆百”的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出管理者的威严。然而，这样的效果真的好吗？

英国行为学家波特说：“当遭受批评时，下属往往只记住开头的一些话，其余就不听了，因为他们在忙于思索论据来反驳开头的批评。”“越批评，越火上加油。”

人们将波特所说的这种现象称为：“波特定律”。

随意发怒，不控制情绪，最后导致的结果呢？本该处理的问题没处理，上下属之间却起了争端。双方氛围，剑拔弩张。那怎么办呢？

管理是一种平衡的艺术，而平衡可以出现在任何一段关系之中，比如亲子关系。我们可以回归“关系”之中，去进行参照。

我分享一个处理问题的3步法。

举个例子。

你周末在家里的书房办公，突然，从客厅传来一声清脆的巨响。你跑出来一看，发现是客厅架子上的青瓷花瓶掉在了地上，摔了个稀巴烂，碎瓷片散落一地。这个花瓶很贵，也是你最喜欢的一个花瓶。你的孩子呆呆地站在客厅中，看着你，手足无措。望着满地的碎片，你是不是会气血上涌，双眼一黑，甚至想大发脾气，大声斥责？

请你一定要忍住。

我教您3步法：

第一步，咱先别急火攻心了，先看孩子有没有受伤吧。如果受伤了，赶紧带着去医院。那要是没有受伤呢？赶快打扫现场呀，残渣碎片，都是可能造成二次伤害的呀。

第二步，分析原因。儿子，花瓶为啥掉地上了？这时，请你一定要控制情绪，不要面带怒色。如果你的情绪很暴躁，那孩子一定会下意识的做一件事。什么事？人在害怕时，下意识的动作是什么？躲避。找理由和推脱责任。

这是刻在人性基因之中的本能。就像面对老虎和狮子一样，战战兢兢，强迫大脑停止思考。

你温和，孩子也会温和，他这时也许会告诉你：“对不起，刚才是我乱扔东西，不小心，打碎了花瓶。”

第三步，消除根因。那怎么办？青瓷花瓶已经碎了，再也无法复原。你再喜欢，再不舍，又能怎么办呢？

你可以问孩子：孩子，这花瓶，价值1万元，也是爸爸书房里最喜欢的花瓶。现在，它碎了。你说怎么办？孩子可能会说，我把我的压岁钱，全部给你。这时，你要进一步问，咱们如何避免这样的情况日后再发生？孩子可能会说：我以后再也不乱扔东西了。如果再乱扔呢？你罚我吧。

孩子，重要的不是惩罚。暴力，解决不了根本问题。而是想想，这件事教会了你什么，可能会给你带来什么样的风险，今后我们该如何避免。如果青瓷花瓶，砸在你的头上，就会流血受伤，这是爸爸不愿意看见的。你可以想想，平时是哪些行为，是有可能给你带来风险的，家里哪些物品，是可能会伤害你的。咱们一起从行为层改变，好不好？

看见孩子，认可孩子，帮助孩子反馈，并不断校正孩子的行为。就像一粒种子，不断给予阳光雨露，耐心施肥。直到有一天，种子破土而出，成长为参天大树。

我再举一个工作中的例子。

有个主管接到投诉，说是有人把货发错了，险些造成客户的重大损失，客户很生气。这时，主管该怎么处理？这时主管千万不要和客户辩解，也不要把下属叫过来，劈头盖脸一通臭骂。因为你越辩解，客户就会越生气，你越骂下属，下属的内疚感就会越少。

正确的做法是三步流程来处理。

第一步，处理问题。

先诚恳道歉，深刻反省自己流程中的失误，通过沟通、发放优惠券、退款等利益补偿，安抚客户情绪，然后迅速发新货，超预期满足客户诉求。

第二步，分析原因。

比如两件不同的货品并排放在货架上，而且包装几乎一模一样，谁过来取货都有可能拿错。想办法彻底消除问题，确保此类问题不再发生，邀请大家参与研讨。

第三步，确定计划。

在研讨之后，落实计划；进一步思考工作中还有哪些隐患，如何消除。

这就是三步流程的好处。不但解决了问题，同时还教育了下属，让下属获得成长。

想要完成目标，就要把执行工作落实到位。这需要管理者把问题登记在册，把具体任务记录在任务清单中，明确责任人、完成标准、时间。之后持续追踪，确保落实，问题和隐患都能被解决。

这就叫：定目标、追过程、拿结果。

一个组织中，将近40%的时间，是用于开会的。开会，可能是所有管理工作中，最费时间的一项了。然而，很多管理者，根本开不好一个会。绝大多数时候，是走过场和浪费时间。

那么，低效会议都有哪些特征？如何才能高效开会？

好的会议有两项指标：高效和有趣。坏的会议，恰恰相反。

以早会为例。

有些下属甚至开玩笑说：上班如上坟，开会如烧香。一步一认错，一步一默哀。

“人家开的是早会，我们开的追悼会。经理在前面骂，下属在下面噤若寒蝉；从早到晚，早会、午餐会、招聘会、头脑风暴会、培训会、项目会、分享会、转型会……一天废掉了。没有产出，没有结论，没有改进，甚至没有共识。人家早晨起来，开开心心去上班，创造社会价值。我们早晨起来，垂头丧气去上坟，重复虚无的一天。”

每个人都知道问题所在，每个人都选择了沉默。这就是沉默的组织。

每个组织都会开例会，周例会或月例会，但由于很多管理者不懂得开例会的方法，导致每次开会既耽误时间又不解决问题。时间长了，不但参会者不愿意参加，连组织者也感觉例会是个鸡肋，开没有意义，不开好像也不应该。那如何才能高效开会？

我分享7点经验：

1、确定目的和议程，准备充分。

2、确保会议参与者都知道自己的角色和任务。

3、维持会议积极的氛围，避免负面情绪和指责。

4、严格按照规定的流程和议程进行会议。

5、讨论的问题需要有实际价值和可行性。

6、确保会议的记录和行动计划，跟进执行情况。

7、确保会议的效率和时间控制，避免拖延和无意义的讨论。

开会，本质上是一个商业模式，和一切商业活动一样，是一个有投入、有产出的经济学游戏。开会本身并没错，只是方式不对导致了效率的低下。

但有些会议，完全没有逻辑，没有重点。往往开了1个小时，还没切入主题。好好开会，讲结果，讲进度，讲计划，讲问题。带着事实和数据来沟通。开会，是来解决问题的。不是做思想汇报，更不是做故事汇报的。

我们经常会在咨询和培训的过程中，问管理者一个问题：“下个月你团队的业绩目标是多少？”

管理者经常会拍着胸脯信心十足地说：“上个月我们做了300万，下个月我们要做600万。”

接下来如果再问他：“你打算怎么实现600万的目标？”

经常听到的回答是：“努力！”

你要再追问：“如何努力？”

他们就会说：“上下齐心一起努力！”

如果再追问，这些管理者可能就会哑口无言。这说明这些管理者的头脑中，根本就没有思考实现组织目标的策略性计划！如果没有计划，所有下属还会按照以往的方式和节奏工作。方法不变，结果也不会改变。于是，完成组织目标，也就成为一句空话。

也许会有管理者说：“我虽然说不出这个计划，但我知道怎么干，我带着下面人去尝试。”

管理者知道怎么干，那下属知道怎么干吗？如果管理者说不出具体的计划，就证明心里的计划只是一个模糊的意图，而不是一份清晰的作战图。

如果只有一个模糊的意图，那如何让团队成员理解并执行接下来的工作？因此，一个好的计划，能帮助管理者把一个模糊的意图整理成让团队清晰的作战图。

这张作战图可以清晰地告诉每一个人：组织的目标是什么。从哪儿突破，怎么突破，先做什么，后做什么。高层做什么，中层做什么，基层做什么。我做什么，别的同事做什么。我在什么时候支持同事，同事什么时候支持我。

当高层、中层和基层都清晰这张作战地图的时候，组织就变成了一部各个部件完美配合的机器。

那么，如何制定计划？计划，一定是可量化的，符合OGSM模型的。

O（Objective）目的，做什么；G（Goal）目标，做到什么程度；S（Strategy）策略；M（Measurement）衡量标准。

在OGSM的基础上，还有一个P（Plan）行动方案。

管理者的任务，就是定义自己的仪表盘，也就是团队的量化指标。只要这些指标都在正常值里面运转，能够达到团队的总目标，这就是合格的仪表盘。

刘润老师举过一个例子：

组织设定目标之后，员工执行过程中产生差距，于是开始归因，制定计划。但很多人写的不是计划，而是愿望。比如优化直播话术，就是愿望，因为没有量化标准。而计划一定是可量化的，千万不能出现“我要做到”、“尽快完成”等模糊的概念。

比如，做一个故事类的脚本pattern，以达到发布后7天点赞量5000的目标。

比如，在起标题时，自己先尝试列5种不同的标题，并通过小组讨论最后确定一个，以达到文章阅读量10w+的目标。等等。

所有的计划，都会变成下周的行动。所有的行动，都会变成此后的复盘。所以，计划都要打上check box，在周末写周报时一一检查有没有做到。做到与否，是执行力。是否完成，是思考力。

我曾经在《财富》杂志看到如下一组数据：“中国中小企业的平均寿命仅2.5年，大企业平均寿命也仅7～8年。”

为什么很多企业寿命如此短暂？从根本上讲，不是经营出了问题，就是管理出了问题。很多企业的市场定位很准，产品体系很好，团队素养很高，可就是无法创造更多价值，实现更高业绩。其中一个重要原因就是管理出了问题。缺失了管理，企业就像熄灭了一侧引擎的飞机，摇摇欲坠。