这个标题不是对战略的定义，而是对战略所起作用的一个概括。

所有的组织，包括公司在内，即使成立之初是混乱的，经过一段时间的运行，都会形成组织中的惯性机制。人和事在这种机制里面会获得一种“妥协的安全”：人与人之间以及人和事之间都处在一个“当下最优”的状态。

之所以说是“当下最优”，是指它可能还是一种不职业化的相处之道，是人们能找到的当下最优解，而不是真正的最优解。

在“当下最优”的驱动下，组织内部的摩擦和冲突会减少，从而形成了经验和惯性机制。但如果组织想要发展，就必须寻求突破，包括职能、流程、边界和创新突破等。

要命的是，组织内部缺少这种突破的动力。

因为依赖经验的人最安全的，依赖经验处事也是“能看到的”最有效率的、最保险的。但这种依赖的边际价值却是最低的，甚至很快就会成为负值，成为业务和组织发展的障碍。因为外部环境的变化和内部业务的发展，会有新场景，也需要新办法。

在我看来，战略恰恰就是扭转公司惯性运行的对抗机制。

没有战略，公司表面看上去没啥大问题，但积腋成裘，往往会累积成大问题。有了战略，也会产生诸多“问题”，因为其本身的对抗性，首先就需要有推动力来对抗惯性力，其次因为这种对抗容易造成“鸡飞狗跳”而让大家质疑战略的效果。

可见，做战略并不是一件容易的事。

正是因为战略的对抗性和敏感性，推动战略不能仅仅依赖自下而上的力量。公司内纵使人人喊需要战略，真正能够推动战略的却只能是一号位或CEO这样位置的人。

战略制定和战略解码也是一项科学的任务，它有自己的流程和逻辑，是一件复杂的事情。

从我自己跟随战略制定和战略解码的过程来看，我们会先做战略意见的收集，然后是小范围的战略洞察会议，之后收敛意见形成战略地图，接下来再有一波的意见收集，重新修改调整，然后才会开正式的战略共识会。战略共识会之后，才是一轮轮的战略解码会议。

冗长的战略流程中，需要一号位全情投入。

只有这样才能保证战略的质量和效果，也才能保证更多力量的参与。但这其实又是一个枯燥的过程，如果CEO或者公司的一号位不是特别有热心和耐心，要想全程参与是一件很痛苦的过程。

所以，我的建议是，除非CEO是愿意投入的，否则需要有一位战略经理角色的配合。

在这个过程中，战略经理应该是战略流程的owner，从战略制定到战略解码过程要全程参与。他的职责应该包括五个方面：

1）建立或确认战略范式，即从战略制定到战略落地过程中的关键流程；

2）完整执行战略范式；

3）确保战略地图或文本的结构化和可视化产出；

4）协助各团队进行战略解码，以关键任务和KPI的形式输出战略任务；

5）协调资源、协同组织、协作流程，确保战略任务的达成。

我在前文谈到了我自己的战略范式的过程，包括了战略意见收集、战略洞察、战略地图、战略共识、战略解码等等，其中前四点都是属于战略制定的过程。

战略制定，本质上是根据信息进行决策的过程，所以它既包括自上而下，也包括自下而上。

1、首先是信息收集

信息收集明显是一个自下而上的过程，老板会掌握信息，前线和基层员工也掌握信息，并且掌握的是一手的信息，所以收集更多的人信息会更有作用。而且这里的信息，不仅仅是狭义的信息的概念，还包括了意见、想法、感受等等。

在信息收集的过程中，最重要的是要发散，让更多的人参与进来。

2、其次是战略决策

如果说信息收集是“散”的过程，那战略决策则是“收”的过程。过分的民主是不可能迅速做出决策的，只能得到一个稳妥的方案。如果我们是一个经营稳定的企业，这样做可能问题不大。

但如果是一个处在需要突破，或者应对外在压力的事业中，过分的民主只会是反作用。这个时候需要的是选择和决断力，所以这个过程应该是自上而下的，有的时候甚至是逆着群众意见的，我也把这个过程称之为收敛过程。

一份好的战略制定，既要发散，也要收敛。既要听取基层员工的声音，决策者也需要凭借自己的智慧和勇气及时做出决策。

战略范式中最核心的其实是战略解码，任何优美的战略如果不能通过战略解码转变为可执行的任务，则聊胜于无。

因此，企业往往需要花费很大的精力在战略解码中。

战略解码简单来说是对于战略的解读和阐释，核心是理解和执行。所以战略解码的关键动作之一就是向上对齐，向上对齐的过程就是理解和执行的前提。

战略可以修饰，但战略解码必须去掉一切的修饰，显露最朴素的内涵。

那如何显示战略最朴素的内涵，如何做到向上对齐？我觉得必须做到结构上和逻辑上的完美主义。

首先是结构上的完美主义，这是一种形式上的完美。

通过结构主义的框架将战略呈现出来，从而方便理解和执行。这种结构主义的框架可以是平衡计分卡这样的战略地图形式，也可以是其他的结构化模式。但有一点，一定要以符合MECE原则（完全穷尽、相互独立）的形式分解战略。哪怕是最简单的，按照公司内部的职能进行分解也可以。

其次是逻辑上的完美主义，这是一种实质上的完美。

形式上的完美不一定能够代表实质意义上的合理，但是战略本身如果不合理，战略解码再精准也将失去价值。所以从逻辑上追寻战略的合理性就显得非常有必要。

逻辑上的追寻，实际上就是多问why，在不断的why追寻链中寻找支持战略的证据和逻辑因果关系，这样得出来的战略才能经得起考验。5why就是一个非常好的思考工具。

以BSC战略地图为例，它既是一种形式上完美的工具，也是逻辑上完美的工具。

四个维度平衡了财务和非财务、内部和外部、有形与无形、原因与结果等多个矛盾的战略立足点。同时，四个维度也贯穿了一条逻辑解释的线索，从财务-客户-内部流程-学习发展层层递进找到达成战略成功的关键成功要素。

如果说上文是战略解码的第一步，即对战略阐释要确保形式和逻辑上的合理，接下来更关键的一步是向下扎根。不仅将战略停留在表面和书面，还要让战略向下，成为能被基层所执行的关键任务。

可理解的文本只是第一步，如何让这个可理解的文本真的被理解，还需要“全面的和深度的解释和参与”。

这里用到了两个形容词，全面的和深度的，前者的意思是应该广覆盖，让更多人的工作与战略关联起来，后者的意思是深度理解，基层员工不仅要参与进来，还要能够从底层理解战略的意义，这样在工作中才能更好地将个人的工作意义与战略关联起来，因此也能够解决基层工作意义匮乏的问题。

那如何做到广覆盖和深度理解呢，我觉得需要解释和参与。

解释的目的就是为了诠释战略的背景和意义。组织可以通过多种方式完成这一目的，宣讲会、一对一的解释、可视化的形式、张贴画、公开信等等都是解释的形式。

参与的目的也为了诠释，但与解释的差异在于，它其实是在将战略意图转化为更具体的战略性任务和关键绩效指标过程中的参与，甚至是全员参与。每个人都参与到对战略的分解中来。

也只有更多人的卷入，战略的声势才是大的。

向上对齐和向下扎根的目的都是为了保证战略解码有效果。

如何衡量战略解码的效果，前提就在于是否将战略任务转化为了具体的、列表式的、可检核的工作事项。

具体的，一般来说就是符合SMART原则的可行动项。这些可行动项来源于战略，但又是具体化的，是能被执行的事件，而不是口号、原则和方向。

列表式的，就是所分解的事项能够被排列，被编号，被计数。这样做的目的，是让战略任务管理成为一件定量的任务，将来可以核算完成率。

可检核的，是指让可行动项与责任单位、责任人关联起来。一件行动任务只有分配到责任人身上，它才是可检核的，因为有人对它负起了责任。战略管理中的“必赢之战”，我们可以让总经理、副总裁之类的人员来承担总体责任，具体的任务也可以分配给不同部门的不同员工。

总之，战略的出发点是宏伟大业，但落脚点一定是细枝末叶。

上文提到战略的结果应该是可行动的工作事项，但这只是业务经营的逻辑。在企业里，经营和管理是并重的。

从管理角度出发，更闭环的考虑是，还应该将可行动的事项纳入绩效管理体系中。这就是相伴于战略管理的员工绩效管理。

关键绩效指标（KPI）是绩效管理的抓手之一。我们通过KPI来衡量员工的任务完成情况，同时也可以用它来衡量战略的结果和完成质量。

一直以来，KPI是被误解很深的一个管理工具，甚至出现“成也KPI，败也KPI”的论断。但这本质上都是因为我们对工具寄予厚望才导致的。实际上工具本身不会说话，一切都看使用它们的人。

KPI的含义很深，它是驱动业务达成的衡量指标。如果完全是结果指标，就丧失了驱动业务的价值，多数时候它应该是个过程指标。

从战略解码中分解出来的关键事项正好符合这一定义，也正好需要通过KPI来引导和衡量战略任务的完成情况。但一定要注意的是，KPI并不完全来自战略解码，还应该包括责任和要求。

所谓的责任，是指每个岗位的职责。组织中的每个岗位都有自己的工作描述，这就是天然的岗位的责任。我们并不能保证所有的岗位，都能够与战略关联起来。但是每一个岗位都有自己存在的价值。

其次，上级对团队的其他要求，来自于其他部门的意见，以及通过调研访谈发现的组织的短板等，也都可以成为KPI的来源。这些我们统统称之为“要求”。

一份好的KPI，既要牵引战略的达成，也要考虑岗位的本来职责，同时还不能忘了组织共同体中其他的想法和建议。

当我们通过战略解码将战略转化为关键任务和KPI后，基本上就完成了战略制定和战略解码的环节。

但是对战略管理来说，战略制定和战略解码确实很重要，但更重要的还是战略的执行和落实。得不到执行的战略都不是好战略。

如何保证战略得到执行，先要把握好首尾两端。

1、首端是资源分配，简单来说就是预算。

预算既是资源，也是约束，它决定了我们执行战略的边界。超过边界的执行，可能起反作用。

一般来说，我们的预算可以是全面的预算，也可以是经营的预算，薪酬包的预算，甚至战略的预算。

企业通过薪酬包的预算，能够把人力成本控制起来，让降本增效更加精益化。而通过战略的预算，也能把战略投资管起来，确保战略的执行也在控制中。

2、尾端则是上一部分提到的绩效管理，这涉及对战略执行过程中的功绩管理。

虽然当下的绩效管理可能包含了员工发展和任务分解，但可能从员工角度更关心的是基于功绩的奖励。越来越多的企业把这个跟业务结果关联起来，利用直接的业务结果发放年终奖等绩效奖金，这也是绩效管理的最原本的含义。

结合从战略中分解出来的关键绩效指标，只有能够落实到回馈上，KPI才能实现闭环。

以上的首尾两端，一个在开始，一个在结束，恰恰是与战略解码的一级搭配需要进行的人力资源任务。

但除此以外，真正要执行战略，除了给好资源，有功绩奖赏外，还有两个二级搭配机制。这两个机制都是为战略执行提供相关资源的，一是组织盘点，二是人才盘点。

1、组织盘点，是第一个二级机制

当我们面对着战略，更多需要靠组织去执行。但组织的结构是否匹配，组织内部的关系流程是否合理，组织的文化和氛围是否健康，以及领导力、团队的管理风格等等，都是需要考虑的。我们可以通过不同的组织模型来诊断，确定组织的“坏点”，进行针对性改善和调整。

2、人才盘点，是第二个二级机制

在年初，企业也需要对于自己的人才进行盘点。这种盘点包括人才的数量、能力、潜力等，通过相应的人才盘点方法，识别关键人才，也识别匹配业务的人才。企业还可通过人才盘点，确定年度招聘计划，人才发展计划，接班人计划等等。

组织盘点和人才盘点都是基于现状的诊断，找到与业务发展差距，然后迅速调整政策，弥补资源，确定人力资源的年度关键事项，协同业务发展。

战略没有所谓的漂亮与否，只有正确和错误。但即使是正确和错误，也与它的执行有关系。正确的战略，不能得到执行，也是错误。而错误的战略，如果坚定执行了，华山一条道走到底，也有可能迎来转机。

所以战略很大程度上是与时间、时机是有关系的。

坚定执行战略有好结果，也可能有坏结果。华山一条道，可能是光明，也可能是无尽的黑暗。所以，在这个VUCA的时代，我们可能更需要的是敏捷的机制。简单来说就是定期复盘，根据外部和内部的变化，及时对战略进行调整。

复盘可以定期进行，比如半年进行一次大复盘，或者季度进行一次小复盘。

复盘主要是检讨战略性任务的进展，客观环境有没有发生重大变化，业务进度是否在掌控内，对于战略目标和关键任务是否需要调整。