人力资源知识包含各种理论、工具、方法和案例（最佳实践），根据产生背景、内容结构和适用性等维度，可大致分为三类。

第一类是纯理论、工具或方法，一般是经过研究、总结和推演之后形成的一套内容完整，逻辑清晰，作用明确的体系，如期望理论、平衡记分卡、六个盒子等，这类知识类似于自然科学的公式或定理，有较强的通用性，为人力资源管理提供了底层逻辑和方法指导。

第二类知识主要是最佳实践，这类知识产生于特定环境或场景，用于解决特定问题，具有一定的针对性和特殊性，如奈飞曾经采用的无职级体系，以及谷歌之前鼓励员工每周拿出一天时间做与工作无关的事情等，这类知识像定制家具，与特定户型搭配会产生很好的装修效果，但其他户型是否适用存在不确定性。

第三类知识是第二类知识不断推广和完善后形成的一套系统化工具，兼具第一类知识的体系化特点和第二类知识的特殊性和场景化特点，典型的第三类知识如华为的TUP，阿里的三板斧，以及我们熟知的OKR等。

这三类知识存在一定的联系，部分第二类知识经过完善，逐渐成为方法论，变成第三类知识；部分第三类知识经过推广，普适性增强，逐渐变成第一类知识。

第一类知识往往有严谨的逻辑体系。因此，学习这类知识的重点在于对其整个体系的完整理解，包括知识的作用、内容组成和内部逻辑关系，以及需要的外部资源和最终产出等。

如果对知识的作用、内涵以及外延理解不到位，要么选错工具，要么无法利用其全部价值。

以平衡记分卡为例，平衡记分卡以四个维度及之间的驱动关系为基础，以战略地图为工具，通过组织协同的框架和流程构建战略中心型组织，最终形成一套以企业运营状态监控为抓手的战略解码和运营管理体系。

四个维度内部也各自包含完整的逻辑架构用于细化分解。如果不能充分理解平衡计分卡、战略地图、组织协同和战略中心型组织等完整体系和它们之间的逻辑关系，只着眼于四个维度和战略地图的绘制，则平衡记分卡虽然也可以用，但就变成了绩效指标的分解工具，作用和价值会大打折扣。

充分理解第一类知识的比较好的方式是阅读知识发明者的相关书籍、文章、演讲、访谈和亲自实施的案例，或者该领域公认的权威著作。离知识产生的源头越近，就越容易全面理解知识的面貌。

另外，第一类知识一般较抽象，因此学习和应用的一个难点就是将其抽象的内容在组织中完成实例化，实现从书本到现实的转化。

转化过程包含两个维度：概念和组织能力。

概念转化指将知识中的一般性概念转化为组织本身的管理或衡量维度，组织能力转化指对照知识中的标准衡量组织能力是否足够支撑其落地，并结合现状制定落地策略和计划。

第二类知识因为产生于某个特定场景或阶段，解决特定问题，因此具有一定的特殊性和难复制性。

特殊性是指：当需求或场景不存在，知识的作用就会减弱，甚至不再适用。

特殊性又决定了难复制性，也就是某个组织最佳实践对外移植时，效果可能没那么好，原因就在于不同组织的行业情况、组织规模、管理能力、企业文化等要素存在差异，未必具有相同的“天时、地利、人和”，彼之蜜糖，吾之砒霜。

而且，个别第二类知识因产生的背景特殊，做法别出心裁，从理性和专业角度看，甚至未必合理，如果这种知识不加分析和改造就全盘移植，可能产生更大的问题。

一个极端的例子是，奈飞之前在业务快速发展时期采用了“无职级”职级体系，这种“平权”的做法对当时实行扁平化管理，激发新员工积极性起到了重要作用，但缺少职级差异化的认可和激励，会产生内部不公平（主要是对能力较高的员工），而且薪酬成本不可控，因此随着组织规模的扩大和经营压力的上升，奈飞开始制定职级体系。

从奈飞的例子可以看出第二类知识具有典型的特殊性和难复制性，而且职级体系是组织的基础管理框架，从专业角度看，缺乏职级体系值得商榷，可见某些第二类知识并不一定是好榜样，也存在“副作用”，需要我们辩证地看。

因此，对第二类知识的学习，重点就在于要深入了解其产生的背景和促使其成功的要素，外部环境、行业特点、发展阶段、组织能力还是企业文化等。将自身现状与知识背景进行对比，看组织是否有接纳的土壤，组织自身和知识如何进行适当改造以做到匹配。

另外，我们也要试着跳出来，从专业和理性，甚至从常识的角度做一轮审视，去辨别所谓的最佳实践，是智慧的闪现，还是权宜之计，或是误打误撞的意外。

第三类知识兼具第一类知识的系统性和第二类知识的特殊性。因此在学习时，既要注意它作为第一类知识的内容和逻辑结构，也要注意它作为第二类知识的特殊性和难复制性。

很多第三类知识看似独立于组织，其实是建立在强企业文化或高投入高产出的经营环境下，或者与标杆组织内部的其他制度或实践相配合才产生了效果，所以我们也不能孤立地看该知识本身，而应该看到它的上下文以及前景和背景。

以典型的第三类知识OKR为例。

OKR诞生于英特尔，发扬于谷歌，在众多互联网和高科技公司发展成熟，形成了如今我们看到的体系。同时，从诞生开始，OKR就被打上了创始人和早期所经历行业和企业的鲜明烙印，如强调有挑战性的目标、鼓励自下而上制定目标、目标透明横向对齐、定期回顾并快速迭代、不用做绩效考核等。

这些独特的烙印背后，体现了：

1）创始人安迪格鲁夫和英特尔的管理风格（目标导向，激进有野心）；

2）英特尔和谷歌等公司的竞争环境（竞争对手实力强且市场变化快）；

3）企业的文化共性（平等，包容，允许试错，重视员工全面发展，战略上下传递带来的责任感，良好的薪酬激励，甚至工作本身的挑战性）；

4）以及行业特点（高科技或互联网，扁平化管理，数据基础好，员工综合素质和自驱力相对较高）等深层次因素。

如果用冰山模型来比喻OKR，那么OKR的运行规则可看作是水面以上看得见的部分，其诞生和发展过程中形成的深层次因素是水面以下看不见的部分。

还有前几年流行的阿米巴经营模式，也是典型的第三类知识，绝大部分试图引进阿米巴模式的中国企业，只看到了“独立核算”，却忽略了背后赖以支撑的稻盛和夫的经营理念、企业文化及核算制度，结果引入后也大多以失败告终。

第一类知识两个典型的干扰是对知识的过度简化和误解。

过度简化是指对知识的理解以偏概全，常见的表现就是用几个关键词代表整个知识体系。适当简化可以方便对知识的理解和记忆，但只吸收简化后的信息有可能使人只记住关键词而忽略整个体系，“只见树木，不见森林”。

误解是指受制于自身的局限，对知识的理解和解释偏离了本来的意思。

这两种干扰都会导致知识的学习不完全，甚至误入歧途。前面提到的平衡记分卡的理解谬误，大部分就是因为过度简化和误解所致。

这两种干扰一般产生于接收二手信息的过程中，他人的解读是帮助我们加深理解的很好的途径，但知识经过过滤有可能产生失真，这也是为什么对于第一类知识，从知识的发明者那里获取知识的重要性，只有建立了知识的正确标准，其他辅助信息才有价值。

二、三类知识典型的干扰包括光环效应和幸存者偏差。

光环效应有两种典型表现，第一种是强行归因，放大效用。

我们常看到最佳实践的宣传习惯于放大它们的作用，尤其是一些媒体或培训机构的宣传。

事实上，企业的发展是内外因共同作用的结果，人力资源管理是内因的一方面，因此，当我们分析一家企业的发展原因时，有必要对原因进行逐层拆解，先拆解外因和内因，再在内因中分析人力资源管理的贡献，才能相对明确地看到对企业发展的作用到底有多大。

另一方面，很多人力资源管理案例的介绍或研究，都来自快速成长的企业，实际上，当企业发展得好的时候，对人力资源的包容度也高，有条件允许人力资源管理去试错和折腾，用发展来暂时买单。光环效应容易将这些试错和折腾视为好事，并与企业的快速发展建立联系。

光环效应的另一种表现是，越是非常规的方法或实践，越容易吸引起注意和效仿。

管理是一件苦差事，管理者和HR苦于组织中的各种问题难以解决，都希望能找到一些好的方法解放自己。

于是，我们时不时会看到市面上一些看上去别出心裁或离经叛道的理念或方法，它们可能是某些极端的做法，或是其它领域的概念迁移到人力资源管理领域，因为理念或方法出奇，使人产生茅塞顿开或相见恨晚的感觉，从而受到追捧。但当我们仔细分析时，会发现它们经不起推敲，与管理的底层逻辑相悖的。

管理确实存在优秀的方法，但人力资源管理是建立在顺应和激发人性的基础之上的，且发展至今，已经形成了许多公认的底层逻辑和方法，如果有理论或实践明显违背了这些底层逻辑和方法，我们就要警惕它是否真的是好方法。

而能成功使用这些非常规方法的组织，也需要有其他措施保驾护航，要么是高预期，要么是高回报，要么是强自驱力，否则就很难持久。

二、三类知识的另一个干扰是幸存者偏差，用个例推断全体。

吉姆柯林斯的《基业长青》是一部第三类知识的代表作。为了撰写此书，他和他的研究小组历时5年，研究了28家公司，阅读和整理了前溯50年共6000多篇相关文章，做了大量访谈和定性定量分析，覆盖了所研究企业在相对长的行业周期和企业生命周期中的表现，最后总结出书中的11条规律。

然而，这11条规律是否真的能使企业保持基业长青一直存在争议，且书中的一些公司之后也并没有长青，仿佛这11条规律并不准确。

究其原因，可能就是幸存者偏差惹的祸，书中的28家公司在当时都相当成功，因此他们当时成功的原因被有意无意地推而广之，但其他大量平庸甚至不成功的公司未必不符合书中的规律，只是可能是被忽略了，这种幸存者偏差可能就会给读者带来误导或困扰。

现在市面上有时会有一些对快速发展阶段的企业案例的研究书籍或报告，他们的样本更少，观察周期也更短，得出的观点和结论，是否也存在幸存者偏差，需要我们在阅读时时刻保持思考。

当然，这并非否定二三类知识的作用和《基业长青》这本书的价值，出色的人力资源管理理念和实践值得总结和学习，但二三类知识是别人的成功经验，它们能否复制，首选需要我们有一定的辨别能力，因为现实中我们经常会看到“画虎不成反类犬”的案例。

总之，人力资源管理是在特定组织条件和资源约束下解决特定问题，由于每个组织都有独特性，人力面临的问题也具有开放性。

因此，从理论到实践，以及从他人的实践到自身的实践，存在一个学习理解、情况对比、裁剪实施、调整优化，以及二次学习的循环往复过程。