我总结了优秀员工跳槽的三个主要原因：

1、上级标签化老员工，看不到他们的成长。

在走访企业的时候，我发现一个很有意思的现象：CEO会觉得自己企业里待得比较久的高管能力不行，但是同行的CEO在访谈后却普遍认为，几位高管人很好，对企业很忠诚，对老板也很认可，关键是业务能力也非常强。

这样的情况不止在一家企业里发现，而是好几家企业。

事后我们讨论得出这么一个结论：原因很可能在于CEO还是把原来的标签贴在老员工身上，没有真正关注到他们的成长。因为大家经常见面，相互交流，日常中一点点积累起来的变化，确实比较容易忽视。

对于这个问题，可以在这三个方面做些事情：

第一件事，进行人才盘点。具备一定规模的企业，每年都应该对员工进行一次能力评估，也就是人才盘点，按照业绩能力、潜力和意愿三个维度进行综合排序。

第二件事，找到可以观察员工成长发展的窗口，可以是内训课堂，可以是外部培训的舞台，也有可能是跟其他兄弟公司的交流会，这些都是观察员工的窗口。

第三件事，做绩效考核。

以上这些事情都是为了让管理者能够更好地认识到每个员工的能力和价值。

2、企业薪资倒挂，员工追求更高薪资而离开。

我们给予员工的薪资，除了本身的岗位价值之外，也跟招聘时的市场价格和供求关系，以及用人的急迫度有关，所以经常会发生给新招员工薪资比老员工高的情况。

这种失衡会导致内部的优秀员工可能会离开。解决方法有二：

第一，要在内部树立“薪资保密”这条规定，避免无谓的纷争。

薪酬保密在很多企业都是高压线，员工之间不可以相互打听薪资。虽然我知道天下没有不透风的墙，但还是需要在企业内部建立薪酬保密制度，至少让员工有所避讳，不能公开谈论，避免一些无谓的纷争。

第二，当我们因为对人才需求的迫切或市场供求关系的变化，使得企业里发生了薪资倒挂行为，那么我们事后要来看一看可以如何做弥补或调整。

比如可以设计中长期的留人计划，员工时间待的久，虽然可能薪资没有那么高，但是股权回报会比较高，以此进行平衡。

3、员工因得不到成长而离开。

任何人在一个环境中待久了，都难免会陷入思维定势。有时候优秀员工离开，是因为他觉得在这家企业里他学不到东西，没有办法成长了。

所以，我们要鼓励员工去学习、培训、进修，去见更大的世面。同时也要让员工知道，如果他们提升了自己的专业度，就可以获得更高的回报。

1、增强员工归属感。

增强员工的归属感，有一个很重要的前提是，我们要把人当人看，视人为人。

可能很多人觉得“视人为人”这件事情很简单，但是很多公司的一些制度、机制并没有把员工当成是活生生的人。

要把员工当成一个有思想、有感情、有独立人格的人，而不是某个工作的完成者。

管理学大师史蒂芬·柯维认为，一个完整的人包括四个方面：健全的身体、可独立思考和分析的思想、可感知情绪的心灵、可传达灵魂或世界观的精神。

所以，老板或管理者可以从这三个方面去思考：

思想：你给员工提供相应的场合和途径，来让他们表达自己的独立思考和分析了吗？

感情：你是怎么去感知员工情绪的？你允不允许他在公司里表现出他不那么积极的一面？

独立人格：你是否给予员工足够的信任，尊重了他们的独立性、自主性和创造性？当你们目标一致，但是方法上产生差异的时候，你会不会放手让他去尝试？

2、让员工看到自己工作的价值和意义。

一定让员工看到自己工作的价值和意义，这个是特别重要的。

企业里，有一些部门是比较容易获得成就感的，像销售部，而有一些部门是不容易获得成就感的，像财务、技术部门，一定也要创造机会和场合让他们的价值被看见。

3、让员工在工作环境中能够获得成长。

一个员工离开一家公司，很大的一个原因是他在这个团队中有没有学习到新的知识、新的认知，自己有没有进步。所以企业一定要让员工能够在工作环境中获得成长，也就是借事修人。

比如在内部鼓励员工做分享，建立教学相长机制，比如提供轮岗磨练的机会。

4、对不同阶段的员工要建立不同的激励机制。

不同阶段的员工，需求是不同的。

比如新员工，他最希望得到的是安全感和归属感。

一年左右的员工，他最希望得到的是专业上的进步。

三年的员工，最希望自己在职位上有一些变化，有晋升的通道。

五年的员工，通常是对中长期激励有一些诉求。

所以企业需要制定针对不同阶段员工的激励机制，这会让优秀员工愿意在一家企业里沉下来。

很多管理者有分离焦虑症，优秀员工的离开会让他在几个月内都情绪低落。所以我们要养成这样一个认知：员工翅膀硬了要飞是一个必然现象。

无论这个员工有多优秀，无论你当时心有多痛，有多不舍，当他要飞的时候，你就祝福他，就像奈飞文化手册里的一句话，“分手的时候好好说再见”，员工翅膀硬了就送他们飞翔。

第二个很重要的认知是，与其担心优秀员工的离开，不如多打强自身。

要知道，优秀员工对自身发展的需求是不会停止的，所以一旦企业停止发展或者发展慢了，员工就会走。