哪个是人的本性？

我相信自由意志是本性。比如，羊不愿意被拴着，鸟不愿意被关在笼子里，尽管免去了觅食之苦。

但同时，我相信趋利避害也是本性。比如，牛马驴骡为了避免鞭子抽，宁愿辛苦劳作。

“听话”还是“说真话”，对于个体来说，就是自由意志与趋利避害之间的平衡。还有另外一方面，喜欢听话的是不是本性？

从日常观察来说（比如为什么很多人喜欢狗多过喜欢人），喜欢听话的人似乎更像本性。可是，从父母养育孩子的这个角度，你喜欢孩子听话还是不听话？答案似乎就没有那么黑白分明了。

所以，究竟“听话”是本性，还是“说真话”是本性？究竟“喜欢听话的”是本性，还是“不喜欢听话的”是本性？这是每个人都要面临的人生挑战，也是所有组织都要面临的集体挑战。

而且，这绝对不只是个中国问题，而是个“世界性难题”。

对个人来说，理论上是可以的，总是有人能做的很好。

即使在大清朝后期的那种恶劣环境下，也能有人可以做到，比如慈禧太后眼中的“古今第一完人”曾国藩。深沉厚重，忍辱耐烦，他算是把听话和说真话平衡的很好了。

不过，拿曾国藩这样的人做标准实在不合理。三四亿人才出那么一个。比如，李鸿章能算吗？不同的人的观点就很不一样了。难道其他人都是骗子？显然不是。

对于“组织人”来说，听话还是说真话，主要取决于其所在的组织环境是“听话文化”还是“真话文化”。从组织层面，“听话文化”和“真话文化”就是两种道路、两种选择，难以得兼。

大清朝的组织环境就是个“听话文化”。在那种环境下，绝大部分人都是这样处理这个问题的：

很多人选择了放弃“仕途”，这样就可以不用多说话，做个吃瓜群众观察台上人的表演。甚至还可以与其他吃瓜群众一起，创造“忠臣”和“奸臣”的舆论，让剧情更精彩。

连看戏都不想看的能人们，会选择退隐山林，吟诗饮酒，与世无争，眼不见心不烦，着重于追求内心的平静。

不得不养家糊口的草民们，只好忍气吞声做时代的灰尘，有一小部分人会背井离乡，希望找到一个不一样的环境。

如果不想避世，又不想放弃“仕途”，那就得日夜钻营，夹缝里求生存。学会“说领导想听的话”是个基本功；做到“不说假话但也没说真话”是个进阶要求。但是，迟早你会遇到某个关键时刻，你不得不说点假话以自保。之后你就逐渐习惯了，说假话会逐渐炉火纯青。

河里淹死的都是会游泳的。某一天，你自认为把握了领导想听的话，但是失算了。或者，虽然准确把握了，但领导受到群众舆论的影响，决定杀你祭旗。罪名都是不听话或者不说真话。

义和团的那段历史，最能生动地展示“听话”与“说真话”的两难。主和派（许景澄、袁昶等人）先被定罪为卖国贼，先杀了；主战派（比如刚毅、毓贤等人），一开始是忠臣，可是等打败了，就从忠臣变成了奸臣，被杀被赐死以对洋人谢罪；然后，原来的主和派又给平反昭雪了，从奸臣变为忠臣了。

所以，究竟谁说了真话？这个“听话文化”组织是系统性地没人能说真话。

在听话文化下，欺上瞒下、同流合污、假大空套、忠臣奸臣击鼓传花等都是必然发生的现象。从“听话文化”逐步演化为“不说话文化”，再退化到“谎言文化”，这是“听话文化”普遍宿命。

可是，尽管“听话文化”的问题是这么明显，为什么还能广泛、长期存在？

听话文化如果做得好的话，优势是秩序、服从、忠诚、勤奋、整齐划一等。

听话文化的一个重要优势是“实现成本”比较低：听不听话的鉴别成本比较低，管理不听话的手段也比较容易学会（比如说禁言、监禁、流放）。在我们的文化中，找到听话的人也比较容易。相对来说，真话文化的实现成本要高的多。

听话文化的另一个优势是，如果一号位比较英明，能迅速放大听话文化的优点。尤其在公司比较小的时候，“听话文化”使得一个公司可以决策迅速，动作敏捷。很多公司在幼年的时候靠听话文化活出来了，之后就路径依赖了。

还有一个加持因素，如果这个公司从事的不需要太多技术创新的行业的话，听话文化+英明的一号位+大赛道，就完全可以成就一个世界级的老板和富豪。

这样的“听话文化”，肯定能打赢一个做得比较一般的“真话文化”。比如，那种只追求自我表达、自由散漫、无法决策、不爱干活、不学无术的“真话文化”根本就没有什么竞争力。

以上这些都是“听话文化”还能广泛、长期存在的一些原因。

不过，“听话文化”的致命软肋是：要想搞点技术创新的东西会比较挑战。另外一个软肋是：难以逃脱起朱楼、宴宾客、楼塌了的周期律。

真话文化的相对优势就是：自由意志基础上的知识进步和技术创新。现在，很多企业都在迭代升级，转变发展方式，把技术创新当做竞争力。于是，如何建立“真话文化”就成为很多公司都面临的挑战。

以下七个方面的思考和建议，权作抛砖引玉。

首先就是要祛魅、去除蒙昧。

“祛魅”这个说法源于马克斯韦伯，也可以称之为“除魔、去魅、解咒、去神秘化”等。听话文化的核心假设是有人可以全知全能，所以只要听他/她就行了；其他人想多了、说多了不仅无益而且有害。所以，要想建立真话文化，一个组织首先要祛魅的是：没有全知全能的人。

另外一个需要祛魅的是：“说真话”是个组织能力问题，而不是个人的道德品质问题。

B=F（E, P），这是社会心理学先驱库尔特·勒温的公式。B指的是behavior/行为，E指的是environment/环境/场域，P指的是personality/个性/个人特质。意思就是说，个体的行为体现取决于组织环境及个人特质，其中组织环境占比大得多（～70%）。

没有这种理解，一个组织就会持续沉迷在忠臣、奸臣的争论中，而这种争论也是常见的“帝王之术”：一句“有几个奸臣”就可以让臣子们相互倾轧了。

第二，创始人/一号位要不断提高认知能力，尤其是系统思考能力。

有些一号位也有建立真话文化的意愿和价值观，但是认知能力不够，这也会导致“真话文化”难以建立。

比如，如果创始人/一号位认为每个问题都只有一个绝对正确、唯一正确的答案。对于类似于“修汽车”这种机械系统问题，追求唯一正确的答案是可行的。但是创始人/一号位处理的问题大部分都不是类似“修汽车”这种机械系统问题（公司规模越大，复杂问题越多）。

在创始人/一号位认知能力不行的情况下，每个人只能说那些创始人/一号位在当前的心情下想听的话、能听懂的话，而不是真话。

第三，建立讨论、争吵、共创的决策机制，且让组织成员看到和参与。

这样的讨论、争吵、共创决策机制可以让组织成员亲眼看到、亲自体会到：对同一个问题，会有不同视角的意见，会有不同的利益诉求，而且每个视角的意见、每种不同的利益诉求都有其合理性。

于是，组织成员会更深刻理解什么是“真话”：很可能是每个人都说了真话，而不是只有一两个说了真话的“忠臣”。

日本1868年明治维新时颁布的《五条誓约》中的第一条就是：广兴会议，万机决于公论。（注，这最终版之前还有几个版本，比如初期的“万机决于公论，不从一人之言”；之后的“兴列侯会议，万机决于公论”）。这一条对于建立“真话文化”至关重要。这一条可以结构性地代偿创始人/一号位的认知能力不足的问题。

当然，讨论、争吵、共创有时会拖慢决策效率。怎么办？一方面，这种讨论、争吵、共创只应适用于重要的、复杂的问题。另一个方面就是要“赋能”，这就是下一个重要建议。

第四，赋能，教会组织成员“说真话”。

在个人层面，尤其对于组织的中高层来说，大家不是不愿意说真话，更多情况下是没能力说到点子上。

赋能什么？一个是系统思考能力。要让组织成员认识到，对于“复杂问题”，没有绝对正确和唯一正确的答案。

什么是“复杂问题”？组织问题就是典型的动态复杂社会系统问题。

举个小例子，一个公司外聘高层成功率不高，你认为是什么原因？不理解“复杂问题”的人，就一定要找到唯一的答案和唯一的“坏人”，比如“干掉那个人力资源总监”。这个问题的可能原因有很多，比如一号位不靠谱、薪酬没有竞争力、高管团队关系复杂、公司的地点没有吸引力等等。

如果一个组织成员尤其是中高层成员普遍不具备系统思考能力，那么大家在决策中的一个实际的基本假设就是：只有一个正确答案；一定是有人在说真话，有人在说假话；有人是忠诚，有人是奸臣；最后的结果只能是“没人说真话”。

系统思考能力是个不容易培养的能力，所以不仅要培养，还要在招聘选拔的时候就足够重视，让员工群体中有足够的系统思考能力存量。如果只是少量几个人有系统思考能力，他们会很快被清除出去。

另外一个需要重点赋能的方面：让员工学会简单直接+职业化的地沟通表达、讨论、争吵和共创。这样，员工会更有效率地说真话、更不令人讨厌地说真话。心胸再开阔的领导也不喜欢整天被刺耳的真话所考验。教会员工怎样更有效地表达可以大大降低说真话的成本。

这里我还要强调一下，即使在听话文化里，赋能也是非常重要的。不然很多人都听不懂话。

另外一个方面是专业能力的赋能。我把它单列为一条了。因为它不仅是个赋能的问题，还有一个尊重科学、尊重专业技术的问题。

第五条，尊重专业，让专业的人参与重要的决策。

很多问题，如果没有专业深度，即使有好的决策机制、有讨论争吵共创的能力，也讲不出真话，做不出相对更正确决策。

公司里管理序列的人员要善于与专业技术人员共同决策，因为管理序列人员的主要责任就是做决策。他们如何对待专业技术、对待专业技术人士非常关键。

要想建立“真话文化”，一个组织里一定要有强大的“专业技术序列”。管理序列的很多人都有“见风使舵”的天赋。相对来说，专业技术序列人员在“说真话”方面就更“愚直”一些。所以，如果一个公司的专业技术序列被边缘化了，大家都在“官本位”，这个公司很难建立真话文化。

当然，也要注意，没有任何专家是全知全能的，任何人都只能在其有钻研的领域提供专业决策意见。伟大的科学家如爱因斯坦，谈起社会及政治问题也会“秒变蠢货”。那些百科全书式的“专家”，绝大部分情况下都是骗子。所以，如何尊重专业本身就需要学习。

第六条，要持续不断建立机制、制度、流程、系统。

优秀的真话文化里不能提倡“听话”，但一定要提倡纪律。“真话文化”与“纪律文化”是可以兼容的。

“听话文化”有时会让人误认为“纪律文化”。实际上，“听话文化”看似讲纪律，实际上强调的是服从。“听话文化”绝对不是“纪律文化”，而是“纪律文化”的扭曲版。在“听话文化”中，经常是领导不讲纪律，而只要求中基层听话。这就是“听话文化”和“纪律文化”的根本区别。

在“听话文化”中，大家是以领导的面子和感受为中心的。但在“纪律文化”中，组织成员首先听得是机制、制度、流程、系统的话。换句话说，在“纪律文化”中，有一部分权力从领导个人的手上转移到了机制、制度、流程、系统中。这是一种非常关键的“赋权”。

领导们就是要把个人及集体的经验教训沉淀在机制、制度、流程、系统中。通过持续的沉淀和迭代，一个组织就从“人盯人”的状态过渡到“人盯系统，系统盯人”的状态。

第七条，发展“真高管”，打造“真高管团队”。

如果领导层都不能说真话、不善于理解复杂问题、无法有效讨论争吵和共创，这个公司怎么可能建立真话文化？

这也是首席组织官为什么在“高管团队”、“高管”前面加了一个“真”字的重要原因。“真”字的意思就包括了“讲真话”：高管有讲真话的能力，高管团队有讲真话的场域，创始人/一号位有创造讲真话的场域的能力。

而很多高管团队的实际情况是：创始人/一号位听不懂话，高管说不清话，中基层插不上话，于是，只好是激情决策、揣摩、明哲保身、甩锅陷害。走着走着，只好选择“听话文化”这个“及格解”了。

一个公司对于高层人才的审美非常重要（经常体现在领导力定义上）。“真高管”必须能够平衡自由和责任，这是说真话的基础。如果没有能够平衡自由与责任、有专业能力及系统思考能力的“真高管”，即使是“纪律文化”也很容易退化为“听机制制度流程系统的话”的“免责文化”。“免责文化”是“听话文化”的另一种变形，在市场竞争中不足以长期生存。

打造真高管团队，也包括要处理“复杂关系”（血缘关系、地缘关系等）。复杂关系也是“说真话”的障碍。很多创业期高管团队都有复杂关系，如果不能适时处理，也会在相当长时间内无法朝“真话文化”方向进化。

从个人层面，不管在什么样的恶劣组织环境下，确实会有极少数个人可以做到既听话又说真话，成为“忠臣”、“能臣”的代表。但是，对绝大部分人来说，组织环境是成员能否说真话的主要决定因素。

对于一个组织来说，“听话文化”和“真话文化”是两种道路、两种选择，难以得兼。“听话文化”普遍宿命是：从“听话文化”逐步演化为“不说话文化”，再退化到“谎言文化”。

当然，一个早期是“听话文化”的公司，如果其创始人/一号位、高管团队比较英明，是可以首先将其引导、进化为“纪律文化”。然后，在“纪律文化”的基础上加上持续的赋能和赋权，“纪律文化”就可能进化为兼顾真话和纪律的“真话文化”了。