所谓“责任转移”，就是HR的事，谁说了算（决策权），谁去拍板（背责任）。

HRBP带来最明显的变化，跟以前对比，HRBP现在拥有更多的自主决策权。比如所在部门团队的招人、用人、留人，很多HRBP都有一票否决权。

但这也意味着HRBP要承担更大的责任，很多公司把HRBP定义为“高级管理人员”（掌握公司核心机密，不能随随便便跳槽到竞争对手）。

看第一张图，讲的是最传统的HR部门管理模式，可以定义为“HR经理负责制”，就像工厂的“厂长经营责任制”，或军队的“首长负责制”一样，大事小事，都是HR一把手说了算。

如果组织状态比较稳定，这种传统的“经理负责制”是有明显优势的，因为分工明确，责任到人，执行效率高，比如小型公司的人事行政经理。

第二张图，就是现在HRBP模式，借助安徽小岗村的典故，可以解读为“HRBP联产承包责任制”。HRBP要“贴近业务”去做人力资源支持。

换个通俗的说法，传统HR管理模式，HR总监属于“总包、大包工头”，到了HRBP时代，HRBP就是“分包，小包工头”，不要小看“小包工头”，很多HRBP工作内容，远比传统HR部门要更庞杂、更琐碎。

一般来说，在HRBP模式刚落地的公司，最难搞的是，就是公司HR总监（HR一把手）与HRBP的权力与责任分割。

大部分的公司，公司HR总监跟底下的HRBP还是保留汇报关系的，也就是说，HR总监还是要替HRBP承担部分管理责任的，HR部门的权力（比如审批权、决策权）并没有100%转移到HRBP手里。

有的公司就搞成“联邦制”（比如合资公司、参股子公司），集团HR总监跟底下子公司的HRBP，基本没有上下级关系，HRBP的直接上级是（子公司）业务一把手，也就是，HRBP选拔、考核、薪酬发放都在业务（子公司）。

这种背景下HRBP，本质上算是子公司“HR负责人”，跟总部HR是平行关系。

所谓“交付模式”，侧重用户的视角，用户怎么能够快速的链接到你，你生产的产品和提供的服务，怎么最有效的传递（delivery）给用户。

打个比方，淘宝提供给用户的商品品类显然最丰富的，而京东给用户“交付”商品是最快的（因为仓库和物流都是京东自己的）。

第三张图，传统HR部门，部门大部分事情都必须需要人力资源领导“首肯”，你才能顺利去完成交付，比如各部门HC的审批（offer发放）、培训项目与预算审核、人员晋级/调岗，各部门薪酬调整与绩效奖金等。

平时沟通工作，当然可以跨部门横向沟通，比如业务主管与培训主管，可以坐下来谈培训需求，但是培训项目与预算的最后的审批，通常情况，都要各自部门领导（业务负责人与人力资源负责人）审批把关。

这样的结果，很容易让很多事情产生堆积（业务负责人与人力资源负责人），交付效率很容易卡这个节点，业内把这种传统的管理模式叫“烟囱式”管理。

第四张图，跟HRBP伴随而来的HR三支柱出现了。

HR三支柱出现，目的是为了提高人力资源部门的交付效率。HRBP驻扎在业务部门，重点解决需求匹配精准度的问题，HR共享中心，重点解决员工基础服务的问题，HRCOE，重点解决管理一致性的问题。

必须澄清一下，HR三支柱模式，并没有完全颠覆掉传统人力资源分工模式（六大模块），无论怎么变，最终还是得有HR去招聘，有HR去做培训，有HR去做薪酬。

HR三支柱模式，最主要的创新是交付模式，我们从用户视角来看，以京东公司为例子，HRBP就像京东全国各地前置仓、大库（贴近用户，根据不同区域提前储备商品），目标是最终导向交付更快。

而HRSSC一般都分为两部分（线上+线下），线上SSC像京东商城（用户自选商品，自动下单），线下SSC就是遍布街头巷尾的快递小哥（根据配单快速配送），这里大量的业务都是重复性，所以，重复性业务采用共享交付效率是最高的。

COE就像京东后台的商品采购、物流规划等部门，需要根据前端大量的数据、市场信息、运营策略去优化。这就像HR做组织变革、薪酬规划，同样也是要采集数据、读行业报告，拉通领导意图，才能做得出来。

简单总结一下，传统HR模式的交付，是职能视角，强调管控和分工，像政府部门；HR三支柱模式的交付，是用户视角，强调效率第一，比较市场化。

所谓“组织形态”，就是HR部门大概长什么样。

第五图，一目了然，传统HR部门，属于典型的“正三角型”形状。

千万不要轻视“正三角型”组织，以前总有人莫名其妙的指责“正三角型”组织（官僚组织、科层组织）过时了，动不动就说，什么矩阵组织、敏捷组织、网状组织……更有颠覆性、创新性。

其实，任何一种组织，最核心的、最有效的管理中枢，拆开表皮，最后剩下的都是“正三角型”组织，无论公司董事会，国家元首，还是家庭……总归有人去决策，去拍板。

举个极端例子，小孩到上学年龄，不能因为小孩自己举手反对，就不送他上学。公司战略调整，不能因为员工不理解，就不推行（商业决策不存在完美的决策）。

第六张图，HR组织的“倒三角型”。

到了HR三支柱和HRBP时代，肉眼可见，很多公司的“一夜之间”冒出来很多HRBP——驻扎一线团队，而公司人力资源总监（HR负责人）通常就“驻守”在大后方。

HR“倒三角型”组织有什么含义？优劣势是什么？

HR组织的“倒三角型”主要内涵，主要适应前面提到的两个变化：

一是权力下放（权责更统一、决策效率更高），公司HR权力为什么要下沉到业务一线？因为目前的市场竞争更激烈、业务变化速度要比过去更快，一线的HRBP需要更大的决策自主权。

举一个反例，很多外企在中国陆续退出（包括爱彼迎、kindlede等），很大一个原因，就是他们公司总部对他们在中国公司本土化的授权是有限的（包括HR权力）。

二是交付优先（更关注用户，交付效率更快）。京东之所以能够做到民企第一名（2021年京东营手9000多亿，阿里8000多亿，华为6000亿），跟它砸重金自建物流、all in“用户交付”肯定是分不开的。

当然，HR“倒三角型”组织也有明显的缺点和难点：

一是需要持续的HR工作优化。比如如何让HRBP从繁重的事务性工作解脱出来，这样才让HRBP名副其实去做业务支持；而繁重的HR事务性工作要通过不断梳理（拆出来线上、线下），让HR共享中心作为承接载体，这是一个持续优化的过程，而很多公司设立HRBP的时候，都还没有HR共享中心。

二是需要持续的HR能力升级。HR并不会因为被派到业务部门，就自动升级为HRBP，COE也是如此，并不会因为HR工作年头长，就自动成为HR领域专家……这背后，都需要HR团队，不断去训练和提高HR群体的专业能力、用户意识、交付思维等。