如今，商业环境愈来愈VUCA，正迫使公司以前所未有的速度转型。疫情和技术的快速发展加速了混合工作模式，以及监测员工行为和绩效管理方面的新挑战。千禧一代劳动力的出现导致了员工偏好的转变。世界许多地区的人口发展加剧了工人的“大流失”和现有人才短缺。

人力资源在应对这场剧变中发挥着核心作用，与此同时，环境对人力资源职能的适应能力和责任水平也提出了新的要求。

虽然每个组织都有自己的轨迹和人力资源运营模式，但麦肯锡的访谈表明，各组织的一些创新改变正在驱使“经典的Ulrich模式”发生改变，包括：

1、采用敏捷原则，对人力资源现有能力要求设定优先级，也需要培养“在需要时候能迅速重新分配资源”的能力。从根本上加快业务、人员及其工作方式的变化速度。

2、在员工体验（EX）之旅中脱颖而出，以在大裁员时期赢得人才竞争，同时强化员工健康和韧性。

3、重新授权赋能业务中的一线领导者，将决策权放回它们所属的位置，创建以人为中心的交互，降低复杂性。

4、提供个性化的人力资源服务，满足日益多样化的个性化期望。

5、人力资源服务“产品化”，根据业务需求构建适合的产品，明确人力资源部门的跨职能产品负责人，承担这些产品和服务的端到端责任。

6、整合设计和交付与端到端问责制，减少来回流程，并明确流程负责人，以更高效地处理战略人力资源优先事项。

7、从流程卓越到数据卓越，利用人工智能和机器学习挖掘新的决策依据。

8、自动化人力资源解决方案，提高效率，充分利用人力资源数字化力量。

这些创新转变正在推动新的人力资源运营模式的出现，麦肯锡确定了五种人力资源运营原型，影响程度取决于各组织的性质。

八大创新转变促使企业重新思考如何管理员工和最佳管理方式。

下图显示了麦肯锡确定的五个新兴人力资源运营模型。它们都由两个核心要素支撑，即强大的、一致的数据基础和用户友好的、高度可靠的服务基础。

最近的一次研讨会上，当被问及哪两种原型最适合他们的人力资源运营模式时，麦肯锡的调查显示：48%的人选择了Ulrich+，47%的人选择了员工体验驱动型，36%的人选择了领导型，31%的人选择了敏捷型，6%的人选择了机器驱动型。

如下是麦肯锡关于五种新模式的具体分析。

1、Ulrich+

该模型是对经典Ulrich模型的改编，人力资源业务合作伙伴的价值更突出，并接管COE的执行责任。反过来，COE缩小规模，部分继续是专家团队，部分被挑选成为人力资源业务合作伙伴。人力资源业务伙伴会得到全球业务服务的支持，并拥有数字化运营人才。

许多人力资源总监认为，经典的Ulrich模式无法解决当今的人力资源挑战，因为HRBP缺乏技能和时间来跟上人力资源的最新发展。当其他组织边界更加模糊、更加透明时，不灵活的COE也会限制人力资源敏捷反应。成熟稳定的跨国企业更容易遇到这些问题。

2、敏捷驱动（Agile）

这种模式需要较少数量的人力资源业务合作伙伴，人力资源的重点是为最高管理层提供咨询，COE专业人员则专注于数据和分析、战略劳动力规划以及多样性和包容性等主题。释放出来的资源被集中起来实施跨职能项目。

支持这种运营模式的CHRO认为，人力资源需要加快步伐，以跟上业务对人力资源执行能力的要求，并防止人力资源阻碍快速转型。公司在经历快速增长或发展不连续时应用这种方法和其他敏捷管理。

3、员工体验驱动（EX-driven）

这一模式旨在通过打造世界级的员工体验之旅，帮助CHRO获得竞争优势。将员工体验放在首位意味着将有限的人力资源分配给“重要时刻”。例如，人力资源、IT和运营专家可以被授予全面责任，共同规划、开发和实施关键的入职流程。

通过创建世界级的员工体验，人力资源将成为弥合许多组织支离破碎的数据和流程的驱动力。采用这种模式的公司高度依赖其顶尖人才。

4、业务领导者驱动（Leader-led）

在此模式中，CHRO将人力资源责任移交给业务部门，包括招聘、入职和开发预算，从而使直线经理能直接使用人力资源工具和后台支持。

过度的监督、缓慢的反应时间以及人力资源缺乏商业敏锐性，促使一些公司在人事决策方面给予直线经理更多的自主权。这种模式还需要在严格法律上和人力资源政策方面平衡取舍。探索这一选择的公司通常拥有很高比例的白领，他们非常注重研究和发展。

5、机器驱动（Machine-powered）

该模式下，算法被用来选择人才，评估个人发展需求，并分析缺勤和裁员的根本原因，让人力资源专业人员可以自由地为员工提供咨询和建议。

数字化重新定义了业务的方方面面，包括人力资源，CHRO们正在寻找方法来利用深度分析、人工智能和机器学习的力量，以获得更好的决策结果。

尝试这种模式的组织主要是那些雇佣了大量数字原生代的组织，但所有公司的人力资源部门都面临着建立分析专业知识和重新培训员工的挑战。

虽然创新转变塑造了传统的人力资源运营模式，并导致了新原型的出现，但麦肯锡的研究表明，创新转变的影响并不是同等的。

每种模式通常都基于一个主要的创新转变，或是受一小部分的创新转变影响（参考下图）。

例如，Leader-led模式主要是由领导者和前线授权的转变而形成的。与此同时，它为个人的需求提供了更大的灵活性（“自助餐厅方法”），因为领导者有更多的自由。它还建立在数字支持的基础上，使领导者能够最佳地发挥他们的人力资源角色。

或者，Agile模式非常关注人力资源管理的敏捷性，旨在将人力资源产品化，向服务转移，并努力实现端到端问责制。

高层领导的一些关键决策往往决定着选择哪种创新转变。例如，Leader-led模式让业务领导者而不是人力资源经理坐在驾驶员的位置上，允许部门经理为他们的团队选择适用的人力资源服务。

对于决定部署Machine-powered的企业来说，关键是建立和依赖深入的分析技能，该模型使用整合的人员数据来做出有针对性的自动化人力资源决策。

在谈及“如何向新模式过渡时”，麦肯锡认为企业通常需要三个步骤。

首先，CHRO和他们的领导团队根据最紧迫的业务需求、员工的期望、更广泛的组织背景和公司主要的核心运营模型，为他们的组织确定正确的运营模型原型。在大型、多元化的组织中，HR可能会发现不同的原型更适合特定业务的差异化需求，并可能采用不同运营模式的组合。

其次，人力资源领导团队优先考虑三到四个最相关的创新转变，这些转变将使他们的职能朝着他们所选择的运营模式原型发展。这样做的时候，员工领导者需要反思战略人力资源优先事项，更重要的是，考虑到其可行性，建立运营模型所需的转变，实施速度的潜在限制，以及变化的规模。

当下，麦肯锡改变人力资源信息系统的能力往往是最大的限制因素。

例如，如果一家公司以传统的分层“命令和控制”方式运营，那么人力资源向敏捷原型的唯一转变就需要对工作方式进行深刻而苛刻的改变，可能不仅仅是人力资源。同样，习惯于“服务型”人力资源方法的企业会发现，向领导者领导的原型转变是具有挑战性的，需要付出巨大的努力来实现。