在我们探讨优秀HRD的特质之前，我们来看看「什么样的HRD不是一名优秀的HRD」。

突出体现在以下三个点，也是很多领导反馈甚至吐槽的几个要点。

1、往往与经营层的目标吻合不上

“他意识不到问题在哪里，还觉得自己做得对，总是好心办坏事……”一个成长型企业的领导在会后，跟我谈起他的人力总监。

一般地，目前大环境下，企业的经营目标一个是要增长，一个是要降本，有些是既要持续增长又要降本增效。

不对齐经营目标，去抓过程，大概率得不到一个好的结果。拿不到一个好的结果的HRD肯定不是一个优秀的HRD。

完全不对齐经营目标的，油腻的精力得有地方安放，不少这部分HRD的主要精力就在于干人事的不干人事去了，沉迷于瞎搞事情、搞人，一上会就让下属去顶，去背锅，自己反手一个pua，pua业务不敢，pua自己成员倒是熟练得很，成了内耗的排头兵，这种现象并不少见。

2、往往在专业的深井里出不来

有些伙伴，比如是刚刚上任不久做HRD的，第一次做，这个没关系，咱们一起慢慢来，我们要相信所在企业和领导的耐心以及自身的调整适应能力。

对于许多“做了（HR）大哥好多年”的，上也上不去，下也下不来，突出反映在自己的专业深井里出不来。我们不否认HRD需要具备较强的专业能力，但是只有专业能力是远远不够的。你已经是HRD了，不是小孩子了。

何况，（1）大多数人的专业能力是依托于某个公司平台，A公司的专业能力同样适用于B公司么？同时，平台的能力并不代表你的能力，不是吗？

（2）企业的运作是复杂的，多要素系统的，要推动组织成事，HR的专业能力仅是企业大要素系统中的一环，且现实里又往往是不受重视的一环之一，凭什么？

3、往往在识人、用人上心里没谱儿

识人，对于管理者来说是非常核心的指标，「识」是一个大本领。

“我们最近在反思，有几个非常优秀的人才，被我们的HR筛选掉了，事实证明，他们在竞争对手那里做得非常出色，然而，我们连面试的机会都不给他们。不是一个，是好几个……”一家知名企业的分管领导如是说。

作为牵头企业人才工作的管理者，不理解企业的客户，企业的战略，企业的业务结构和成本结构，企业的内外部关系，企业阶段性的重大任务等对人才的要求，生搬硬套地照搬抄过来一个JD，照搬其他企业的测评与甄选工具，能识别出优秀的人才见了鬼（不排除碰运气撞见了几个），通常这类HRD喜欢张牙舞爪地卖弄工具与经验的较多，一回到实际企业场景，就不太灵光了。

在用人上，与用人部门的角色和权责不太清晰，主要表现为被动的承接用人部门需求，不够主动，主动地为用人部门提供协助，比如联合用人部门有节奏地完成新人的融入转身。面对这类人，公司这个阶段，做什么，不做什么，怎么配合起来推得动，对企业来说是有利的，对新人来说是有利的。很奇怪地是，通常他们又认为，“这些我们都有，这些我们都在做啊”，可是为什么员工不满意，用人部门不满意，领导不满意呢？这个得心里有谱儿。

我们说管理的过程量与企业的经营目标吻合得上，这叫上下同欲；我们说跳出专业深井并认识到推动组织成事是一个系统工程，这叫“打组合拳”；我们说识人、用人的目的是为了让人才增值，让企业增值，这叫“做事靠谱”。

不优秀的HRD是什么样呢？一言以蔽之，不做向心力，做离心力；不打组合拳，乱打王八拳；不掌握靠谱的本领，没谱儿的事情一件不落。

全球权威人力资源咨询机构之一Mercer发布的2022「首席人力官的五大关键特质——无论是上任第1天、第100天还是第1000天」报告中认为“平衡员工的需求和企业的战略目标，从而实现黄金分割点，是首席人力官工作的核心。”

Mercer报告中认为伟大的首席人力官所具备的5大特质是：倾听者、栽培者、故事叙述者、助力者和转型者。

Mercer丨首席人力官的五大关键特质，2022（侵权删）

Mercer给我们一个有益的视角，是比较科学和全面的。站在巨人的肩膀上，我们从体认与躬行的角度来探讨优秀的HRD的主要特质是什么。

主要是三种思维的知与行：业务与经营思维的知与行、组合思维的知与行和成长思维的知与行。

特质一：业务与经营思维的知与行

业务与经营思维现在炒得也比较火，甚至成了一种「政治正确」，通常有两类误区：

误区一：业务与经营这个东西太高级了，跟你们讲不清楚，你们不懂。这个是比较要命的，对于企业来说，要把经营目标落下去，把各项工作统一到经营口子上来，势必要将经营的东西让员工理解，至少要让关键员工理解，各口负责人要理解。

误区二：业务与经营的概念化、知识化，没有场景，光出声音，看不到图像。作为一种学术上的知识研究是可以的，可以抽象有高度，但要有场景，而不是“我不说你清楚，我一说你糊涂”，是要“你在讲，场景自然流淌出来”。

这里，我们探讨的业务与经营思维是从业务中来到业务中去，服务于我们的经营目标并可以有效地检验和改进的（思维）。

我们举个例子。以某成长型跨境电商企业运营人员激励为例。

（1）从业务中来，了解行业竞争度、资金占用情况、产品生命周期等，然后做出符合发展业务的激励方案（产品提成），到业务中去。

（2）做得怎么样可以检验，看动态的数据，可能是运营的问题，产品的问题也可能是资金占用的问题，逐步地发现数据背后的主要问题，服务经营目标。

（3）哪里有问题就去调整优化，比如资金的占用有问题，我们可能去看动态销售额和库存情况，也可能是背后的物流供应链的问题，比如这个波段发往境外的集装箱它就是满了或者要调整，可以逐步去改进。

咋一看这就是一个简单的运营人员提成方案，可能不完美，但不难看出来，这是运用业务与经营思维在做事情，动脑子做事情，深入业务做事情。

有的朋友可能会说了业务与经营思维的东西是很大的，你举这个小栗子不懂业务与经营嘛。是的，业务与经营着实很大，宏大叙事对于坐到部门长以上级别的，可能大家都知道，都会，至少七七八八的感觉是有的。我们还是要回到具体的场景中来，一件一件的推动，搞成，再推动，再搞成，一步步靠近经营目标。

再回首，从经验中抽离出来，形成业务与思维的感觉，甚至是体系，这个时候可能就是丰满的、鲜活的，有张力的。从而打破过早地进入认知闭环，同步迈入新的一个阶段的实践，挑起更大的重任。

特质二：组合思维的知与行

读者朋友们都打过扑克吧？请问一下：是4个3大呢？还是一个2大呢？

显然，4个3是一副炸，可以“管得上”一个2的。这个想必大家没多大疑虑。

我再举个例子，大家不会陌生。有没有发现很多企业（含一些知名企业）人力一号位是前台或是行政出身？或者是别的，你可能会说，我们公司不大，人力的事情不多，不复杂，也不那么重要，交给她们就行了，那为什么很多头部企业也有很多呢？

一般来说，能从前台或者行政或者其他岗位走上人力一号位的并不那么简单（倒不是觉得前台或者行政比较低端的原因，我们尊重每一个岗位），换句话说综合能力上是有几把刷子的，然而很多自诩专业能力很强的人力朋友骂骂咧咧地觉得自己的领导不专业，讲老板任人唯亲（当然也不排除有时候也会存在），但是现实告诉你：你还得听你“不专业的HRD”，如果你想继续干下去的话。

你的专业能力很强，拿到的专业牌面是一张方块2，但是你认为不专业的HRD，她可能拿到的是4个3，牌面比你大。

这就是今天我要跟大家探讨的组合思维，亦是回答“跳出专业深井”。

由单一职能向多职能的组合。我们身边有不少朋友是分管人力和运营，甚至是战略的。显然，不仅仅是HR的专业能力了，需要具备运营的、战略的、法务的、财务的等等综合能力，这是一种组合。

由单一职能向技术与平台资源的组合。例如有的HRD不仅专业过硬，他还可以搞Sass；有的HRD不仅专业过硬，他还深耕行业，对行业很了解；有的HRD不仅专业过硬，他还横跨业务，甚至投融资……这也是一种组合。

国内各大厂裁员的信息扑面而来，推特、Meta这么优秀的企业都开始万人规模的裁员，寒气逼人，职场竞争异常激烈，在这么激烈的环境下，而你手里只有一张牌，你不焦虑谁焦虑？焦虑是没有用的，我们要正视这个问题，运用组合的思维去做，正如很多优秀HRD们做得那样，来得及。

特质三：成长思维的知与行

什么是成长思维？不同的人有不同的理解，有一点常识跟大家做个报告，即成长它不是一个线性的叠加态，什么意思呢？成长是非线性的，成长只在一瞬间，每个人的使命都在找属于自己成长的某个moment。

暂不展开，我们此处只需有一个共识——成长是非线性的。聚焦回来我们的HRD的成长思维，我们可以从“借事修人”的角度，借什么事？借推动组织成事的这个事儿来探讨。

（1）假如我们的HRD在初创或者是早期成长型企业（0~1阶段），我们要做的是“一把钢刀”。这个阶段企业处于艰难求存期，活下来是第一要务，老板通常自己既是最大的业务负责人，又要兼顾内外多方利益相关者，政府与行业有关部门、银行、供应商、客户，甚至还有投资者，加上内部一些核心成员让他们能跟着一起跑，往往精力有限，力有不逮，这个阶段是需要HRD要成为一把钢刀，直插业务与人力资源管理的方方面面。通常这类从0~1这个阶段的管理者，大开大合，是有点野性，有点匪气的，不然干不成事。

（2）假如我们的HRD在具备一定的规模，快速成长的企业（1~n阶段），我们要做的是“杠杆”。企业解决了生存问题，处于快速增长的阶段，理解「战略意图」就非常重要（林帅在成为好师长的九条里头也提到理解「战略意图」的重要性）。原先业务没那么复杂，现在盘子大了，复杂多了；原先管理糙一点就糙一点，随着人员越来越多，公司管理复杂度也上来了。这个时候得理解「领导的意图」，是真的理解，指哪打哪，不是自以为的理解，动不动就“我以为，我想，我觉得”，真实理解公司战略意图，放大公司（领导）的内外部影响力。这个阶段我们看到许多企业招聘HRD或HRVP中是写着“希望有0~1经验，兼具知名企业经验”，为什么？具备0~1经验理解内部，放大内部影响力；知名企业从业背景了解外部，具备放大外部影响力的能力。

（3）假如我们的HRD在规模型或知名型企业，我们要做的是“重剑无锋”。企业这个阶段相对比较成熟，也云集了各路的顶尖员工。这个时候你不仅仅是理解公司（领导的）战略意图，而是很多东西不需要领导思考你要替他去拿主意，让他去做决策（甚至替他拿主意）。组织推动公司各路的顶尖大脑，淡化自己的锋芒，让大家去推动。就是这个人能推动事情向前，而不仅仅是专业能力。例如，阿里云现在搞得蛮大的，阿里云的前负责人孙权，本身就不是技术出身，他的工作是推动技术大拿。我们的HRD也在自己的影响范畴内推动事情向前。

成为钢刀也好，成为杠杆也好，成为重剑也好，没有孰好孰坏，孰优孰劣，都是在企业组织内推动成事，都是成长，个人际遇不同，命理不同，都在找寻属于自身的moment，质的飞跃的moment，斜率陡增的moment，或许别有一番天地吧。

如何成为优秀的HRD，这是一个比较大的命题。笔者通常不去驾驭此类宏大的命题，易流于浮表且容易暴露无知，我经常在公众号丛林中看到。其中，在一处很不起眼的小灌木丛里我也看到我自己，无知地在风中摇曳。

但是经常有一些HRD朋友们与我探讨交流相关，故试作探讨。

本文主要探讨三个方面：一个是找到对的事情，对的人；一个是明白做什么，不做什么；一个是影响有影响力的人。

1、找到对的事情、对的人

“旧地图找不到新大陆”，我们需要找到对的事情、对的人。

（1）找到对的事情

我们都是习惯按照既有的经验和熟悉路径走的，对不对另说，可能在上家是对的，到现在的企业对不对也另说，但熟悉或者叫舒适，以往的经验红利可以吃，但是一味的在原来的熟悉领域，时间的简单累加，大家都清楚边际收益很差。比如，一些大厂（不点名了）前几年还挺火的，红利逐渐消逝。于是，我们要去「找」对的事情，找是不容易的，硬着头皮也要去找。

例如，任何企业（除机关事业单位和部分国资国企外）围绕业务与经营总是对的，找到自己擅长的切入口切进去，发挥价值；找到自己的组合路径，往运营组合，还是往法务组合，往战略组合，还是往关联技术组合，这就有了比较优势；找到自己成长的节奏，在什么阶段的企业，做什么事情更利于自身的成长等等。

上述仅是示例的几个方向，到底什么是对的事情，到头来都是需要去自己找的，不可能有标准答案，找的过程会很辛苦，越辛苦难度就越大，方差才能拉开，成就优秀，熬过寒冬。

（2）找到对的人

一个人去找会很辛苦，我们要进入一个快速成长的一个群体，跟这群人在一起的时候，我们的视野，我们的脚步会加快，在一起快速奔跑的时候，会不知不觉地成长。这群人，是需要我们玩命地找出来的，这群人会改变我们。

要成为一名优秀的HRD，我们需要时刻反问自己：我有没有加入一个快速成长的群体？或者是身边有没有一个、多个比咱们高好几个段位的人？有，那么恭喜你；没有或者不够，请把他们「找」到，拼命去找！

请记住，旧地图是找不到新大陆的。

2、明白做什么，不做什么

有时候，明白不做什么比做什么更重要。

不做工具人，由工具理性向价值理性转向，我曾在回到人的目光一文中相对专业地阐述过。我们知道，这是远远不够的。接下来我们聊点上非专业的东西，可能是上了台面的东西，关于不做什么。

关于懂规则，懂规矩，很重要。摘自电影《寒战》梁家辉扮演角色的台词。

“每一个机构，每一个部门，每一个岗位，都有自己的游戏规则。”

“第一步，是把它学会，不过很多人还没走到这一步就已经死了。知道为什么吗？自以为是。”

“第二步，就是要在这个游戏里面找出个线头来，学会如何不去犯规，懂得如何在线球里面玩，这样才能勉强保住性命。”

“还有，你们两个还嫩，经验不足，要学会保护自己，别被人下了套。”

不少朋友会跟我同步一些企业信息，比如“我们从xxx大厂引进的HRD要被赶走了……我们打算换掉现在的HRVP……我们的人力一号位一年换了4波了……”，我自己也见过不少意气风发，野心勃勃，能力很强，背景特别光鲜的HRD，大多数没多久黯然离开。

要成为一名优秀的HRD，先活下来。

3、影响有影响力的人

（1）输出思想和原则。这条得益于有一次和任建平老师的交流，他表示“优秀的领导者都善于创造原则”，我很认同，因该篇文章还未公开发表，暂不展开。

我谈一个自己的一个小体认，我们很多HRD有时候出来讲课有些是误人子弟的，动不动就告诫未来的HRD要搞定人，在这里，我想试问一下：你能拍着胸脯说搞定你的老婆或者老公吗？你能拍着胸脯说搞定你的鸡娃吗？这么熟悉的人，可能我们都搞不定，同事的话，你能搞定几个人？这类HRD就是一般的水货，称不上优秀的HRD。

思想和原则是可以帮助我们去影响同事，上级和组织的，作为人力一号位企业的文化是重要的工作组成部分，我们要去思考和实践如何通过输出企业的思想，企业的原则，影响企业，形成团结紧张，严肃活泼的企业氛围，一起去打胜仗，不是吗？

（2）连接内外部有影响力的人/群体

1）影响内部有影响力的人。谁是内部有影响力的人呢？一类是公司的关键岗位上的人或者我们说的企业核心人才；一类是你的老板以及你老板的老板；一类是企业里有智慧的人（不是聪明人，小聪明的人可以忽略）等等。每家企业不一样，因时因地不同。细心的朋友可能已经可以callback本文前段探讨的成为杠杆，放大影响力。

2）影响外部有影响力的人。谁是外部有影响力的人呢？比如地方政府资源、院校、同业、关联人才资源地、跨界交流，甚至有影响力的社群等等一系列。同样，每家企业不一样。