对职能部门员工而言，是深入了解业务、融入业务的重要步骤，对业务部门员工而言，是加强横向交流，减少跨部门沟通障碍的捷径。

因此很多具有人才梯队建设理念的企业，往往都会主动开展员工轮岗，并且将轮岗视为后备人才梯队建设的重要抓手和着力点。

比如阿里就将管理者轮岗和接班人计划作为管理者晋升的前提，京东也实行轮值CEO制度，腾讯除了“活水计划”，在内部也有实施管理干部轮岗制度。

可以说，当初轮岗制度是伴随着通用电气这样的公司在全球市场扩张而出现的，到了国内以后互联网公司的蓬勃发展又促进了轮岗制度的兴盛。

当越来越多的企业开始尝试推行轮岗制的时候，轮岗制度成功实施的关键不再是员工是否能在轮岗后脱颖而出，最关键的还是要能让轮岗制度在企业内部生根发芽，适应组织人才战略与企业文化，通过管理机制获得更长久的运行。

在企业内部，轮岗培养的好处显而易见，但同样的，不完善的轮岗制度却容易对员工造成负面影响，暴露出企业在实施轮岗制度过程中的一些弊端。

我们从一个真实案例来分析：

某互联网公司为了应对疫情所带来的人工成本压力，在优化业务部门岗位配置的基础上，倡导“一个人干三个人的活，拿两个人的工资”。

公司人力资源部提议企业高层改变现有的经营模式，通过组建多个产品运作小组，打破原有的职能分工，让员工在销售、客服、市场三个部门之间实行轮岗制度，加强人才横向培养，从而促进员工能胜任多个岗位之间的轮换，在合理控制人工成本的前提下，最终在组织人效方面得到更好的业绩数据。

在拟定的方案中，轮岗推行的是“1+2”培养模式，所有销售部、市场部、客服部在职员工参与轮岗培养。在通过简单的一周岗前培训后，即安排进入其他相关部门进行实践，由新岗位的部门负责人为其指定带教老师，并给予相应的指导和帮助。

当轮岗员工在进入新部门实践满二个月后，将接受轮岗岗位的绩效考核，考核通过后，获得相应岗位的上岗证，可以进入下一阶段培养，同时享受相应的岗位补贴，但是当业务较为繁忙的时候，需要轮岗工作且不享受业绩提成，轮岗期间依然承担原工作岗位的工作内容及绩效。

轮岗方案实行几个月后，陆续有员工提出离职，人力资源部通过离职面谈发现，员工普遍反映轮岗制的实行，让他们倍感压力，老岗位的业绩指标要完成，新岗位的学习力不从心，却还要绩效考核，即使通过了，业务繁忙的时候两边都要兼顾，却无法享受业绩提成，典型的“加量不加价”，这样的轮岗制度实在是让他们苦不堪言。

上述这家公司的轮岗机制问题究竟出在了哪里？我们的应对策略又是什么呢？

我们不得不冷静反思过热的轮岗制度对组织效能所产生的危害，重新审视轮岗制度究竟该如何开展才能真正发挥作用，让轮岗制度能购在既定的战略方针指引下发挥更大的作用。

1、轮岗制度顶层设计存在偏差

问题：如果只是为了单纯的降低人工成本，过度的要求员工一专多能，让现岗位尚未完全胜任的员工去掌握另外一个完全陌生岗位的技能，这不符合科学用人的原则。

建议：轮岗制度的初衷是让员工了解不同岗位业务，胜任未来企业发展的需要，也有利于员工自我职业生涯规划的确立与调整。

因此，轮岗制度应当基于企业战略、业务发展需要，结合员工个人职业生涯发展方向而制定的有针对性的人才发展策略，是在员工完全胜任目前岗位的情况下，充分发挥人才潜力价值的良性设计。

2、未能制定有效的轮岗计划

问题：为了让轮岗员工尽快了解和适应轮岗岗位的工作要求，安排必要的岗前培训是非常有效的举措。但不幸的是，案例中的企业只是采取了简单的一周岗位培训，无论是内容还是形式上，其效果可想而知。

建议：详细的制定岗前培训计划不仅让员工能从心理上做好轮岗的准备，更是增强员工面对新挑战的信心，也帮助员工在岗位技能上逐步适应新要求，完成胜任能力的迁移。通常轮岗计划需要明确轮岗期限、轮岗岗位、轮岗目的、带教导师、学习目标等关键信息。

3、未能对轮岗对象进行有效区分

问题：轮岗不应是一哄而上的管理行为，而是有条件、有步骤、有计划的对符合要求的员工开展实施。案例中，简单的划定三个部门，无论能力如何都需要轮岗，实质上对员工的积极性打击非常大，可能部分员工从心理上就对轮岗制度产生了排斥感。

建议：需要对目标员工进行必要的能力盘点，因人而异的设置轮岗计划与轮岗目标，即便是为了满足未来业务发展的需要，也应有的放矢的对员工能力缺失项或薄弱项进行轮岗学习，有条件的情况下，更可以公布轮岗制度，引导员工主动申请参加轮岗。

4、轮岗计划与绩效考核之间的矛盾

问题：我们要有一个认识，轮岗是人才培养的一种方式，对轮岗而言，我们更多的应该是以学习计划完成情况作为评价。让轮岗员工接受轮岗岗位的绩效考核，本身是不合理的。案例中对轮岗员工进行双重绩效考核，直接增加了员工的工作压力，轮岗期间还是以完成本职工作为主，这样的考核毫无意义。

建议：重新设计轮岗评估方法是解决问题的途径之一。首先要区分轮岗与转岗之间的差别，如果是转岗，则员工在新的岗位上进行绩效考核，如果只是短期轮岗，原则上还是以原岗位进行绩效考核。

对于轮岗计划评估，主要还是对轮岗学习目标完成情况进行考核，但不应当涉及轮岗岗位的绩效考核。

5、轮岗学习带教导师作用明显缺失

问题：对于轮岗员工而言，能在第一时间获得足够的导师支持是必要的，带教导师能清晰的告诉员工整个轮岗期间的学习目标、学习资源等有关内容。案例中仅由轮岗部门负责人指定带教导师在轮岗期间进行指导，既未对带教导师的资质进行评估，带教导师也因为忙于完成业绩指标，未能与轮岗员工建立有效的辅导关系，使轮岗的效果大打折扣。

建议：带教导师是轮岗计划中对轮岗结果起决定性因素的重要组成部分。再完善的轮岗计划，缺少带教导师的参与，都将无法得到有效落实。

因此，对于带教导师的指定，一般经由人力资源部与轮岗部门负责人共同评估后进行明确，必要时可以签订带教协议。

6、轮岗培养配套的薪酬绩效制度未跟上

问题：轮岗学习是为了培养员工的岗位胜任能力而不是压榨员工的剩余价值，像案例中虽然提供岗位津贴，但是以换取无偿的岗位顶班作为代价，这种所谓的“加量不加价”，让员工倍感心情郁闷，也让轮岗制度成为员工心中隐隐的痛。

建议：对于轮岗培养的员工，应当有相对应的薪酬绩效制度作为配套，保障员工的基本权益。

例如对于已具备多个岗位能力的优秀员工可以给予必要的岗位津贴，在轮岗期间的绩效可以综合原岗位与轮岗岗位的业绩表现，对于担任带教导师的可以给予带教补贴，甚至可以将带教经历作为晋升的参考条件之一，从而更好的激励优秀员工主动履行带教职责。

另外，完成轮岗计划的员工的岗位安排与薪酬设定也是必须在设计方案时就要考虑进去。