从发展稳定的大企业到小企业当HRD，我们很容易掉进的一个误区是「迷醉在大公司的辉煌中走不出来。」

例如员工或下属沟通时，常常把“我以前在XX公司时，……”挂在嘴边。对企业了解越多，抠出企业的缺点越多，心里也越发不平衡，常自问，“怎么会这样，以前公司都不是这样的……”陷入抱怨无法自拔。

以上的现象可以解释为精神分析理论中的一种被称为“退行”的心理防御机制。

这种机制强调，回忆过去是缓解焦虑的方式之一。对标过去、沉迷于过去的优越感，是因为过去的生活是一个安全区，让自己可以躲在里面，暂时逃避现实的压力。

被固定思维桎梏在过去的辉煌，会感觉一切都是妖魔鬼怪，最后因无法接受而离场。只要我们想要继续挑战新的环境，就需要克服这种心理，打破固定思维，用成长性思维去应对未知的变化和挑战，像设计师一样重构原型。

固定思维不难理解，即相信自己的才能是不变的，成功就是证明自己比他人天赋更高；没有天赋或者需要努力就是失败。面对挑战，总以保护自己和证明自己为目标，在困难面前容易妥协和放弃。

成长型思维，即相信人的能力是可以通过努力不断提升的，进而获得更大的改造外部环境的力量。面对挑战，即使事情不顺利，也拥有想要提升自己并坚持不懈的激情。

换一种思维，开篇的“抱怨”就会出现不同的想法：

过去“一年的经验用十年”，但是在成长性思维模式下，可能“十年的经验只能用一年，或者一次”。

固定思维的HRD来到小企业，或许可以凭借大企业累积的专业技能，做出炫目的东西，例如策划一场别开生面的评优活动，新颖的想法是小企业之前没有的。或许输出新意一时令人感觉新鲜，能取得暂时成功，但无法维持成功。

成长性思维的HRD，则会接受变换赛道后的状况，把一切当作新的挑战，即使面对失败也很快复原，不受以往经验影响，根据企业情况有意识做出相应调整，学习“在工作中悟道”。

从发展稳定的大企业到小企业当HRD，我们水土不服的一个重要因素是「发现自己的专业度满足不了老板的需求。什么事情都得亲力亲为。」

进而纠结于这些事情不是有下属执行吗？既要想框架理论又要操持细活，是不是大材小用？

我们无法接受再做事务性工作，有两个原因。一是“职业鄙视链”导致，觉得好不容易熬到HRD，就应该做管理，做顶层设计，做事务性工作感觉是退步了，无法突显价值。二是专业技能退化，长时间做管理，已经不懂得实操。

曾跟一个老板聊天，他说，“面试了十多个HRD，水平都不行，理论说的天花乱坠，一问到具体实操细节就说不上来了。现在的HRD很多嘴皮子溜，不实用，进来也成不了事。”

所以，从大企业到了小企业做HRD，我们需要成为十八般武艺样样精通的超能战士，只要老板交代的，都能做。到了HRD这个位置，是老板都要仰仗的专业第一人。在老板看来，只懂框架理论是务虚，企业要的是务实的解决问题的专家。如果只懂框架不懂执行，那就是半桶水的水平，专业不过关。

我们如果想继续前行，就要摒弃大企业的只管理不实操的想法。

因为大企业人才济济，很多下属可以解决问题，到了小企业，这些活下属有心也可能帮不上。很多百人企业，HRD下面带的直接是专员，没有主管经理层。所以虽说是HRD，但干的是经理主管的活，HRD的框架思路落地，本该主管经理统筹执行的活让专员去干，水平远远够不上。最后只能HRD自己来，带着下属，边干边示范。

另外，小企业基数小，很多问题会被放大，显得尤为严重。例如，同时走了十多人，在大企业那就是小事一桩，但到了小企业却要劳动HRD出马的严重问题。

问题的影响程度则决定了HR工作细致的颗粒度。以前千人公司，我们可能关注到部门或小组，到了百人公司，要关注到全部。小企业HRD则不仅要懂框架思路，还要亲自下地干活，解决实际问题。

例如，公司要在半个月内组建一支20人销售队伍，这个时候，就需要HRD牵头，跟老板、部门领导沟通，确认人才画像、确定招聘流程，做招聘计划、渠道选择、分配工作等。因为时间紧，人手不足，专员招聘水平不够，进度一般不理想，HRD除跟进下属的进度外，还得自己亲自动手去招，出多两份力。

营收增长始终是老板关注的重点，这也决定我们要以业务为导向去思考企业管理，思考人力资源的价值。

我得以进入新公司，也是因为老板看到公司出现的问题，如营收增长乏力、优秀人才流失严重，希望引进大公司有经验的HRD，建立体系化管理就能解决问题，实际上对HRD具体的工作目标并不清晰。

经历过大企业流程化的打磨，到了小企业，我自然感觉公司“全身是病”——招聘流程不行，吸引不了优秀人才，要重新构建；员工能力无法匹配公司发展，缺乏培训，要建立培训体系；公司没有发展通道，留不住优秀人才……

最后老板大笔一挥：专业的事情交给你了。殊不知HRD只有大公司流程化的经验，还不足以应付小公司的“混乱”。大公司有明确的战略和年度规划，HR只要根据分解下来的目标落实即可。很多小企业没有战略一说，制定的计划随市场时时在变，HR很难有清晰的目标。

所以，要在小企业生存，就要做“贴心懂老板的人”。帮助业务达成目标为出发点，保证自己做的事，是老板想做的事，并及时更新工作进展，不厌其烦地进行高频深入的沟通。

小企业老板很多时候刚开始不清楚自己要什么，或非专业性认为是要建体系。作为一名专业的HRD，要充当老板的大脑，聚焦业务，深入剖析“病因”，对标业务梳理人力资源工作，分析其对每一项业务重点工作都做了如何支撑。

第一，了解公司现在的发展阶段，明确人力资源的定位。要做什么不取决于老板说，而是取决于企业的事实。

第二，小企业一般处于事务性阶段，要从小事开始抓。一上来就建体系，造流程，很可能触犯许多人的利益。

第三，与其他部门建立信任关系。要解决问题，就不能靠我们HR自己单打独斗，必须要找到盟友。如同开篇故事中其他部门觉得HR帮不上忙，跟HR的关系是敬而远之。

第四，澄清人力资源最突出的问题和优先解决的问题。当我们拿着一堆流程制度表格去跟老板邀功的时候，不一定得到老板关注和肯定，也不是其他部门愿意看到的，先解决眼下的紧急问题，再考虑长期的体系，更容易赢的合作。

最后一些话，告诫我自己，也分享于人力资源道路上同行的伙伴们。

1、小公司考虑怎么活下去，大公司考虑怎么发展壮大，业态不同，HRD要生存下去，就要把自己揉碎重塑，从认知到行为层面重新打磨。不要最好，只要有用。

2、用成长性思维去面对新事物，而不是全盘照搬以往的经验。大企业的优越感没有保鲜期。到了小企业就要脱离过去的虚妄，面对挑战可能带来的失败。

3、小企业的HRD不是高高在上的角色，需要接地气，既能在幕后做框架构造，也能率军冲锋在前，解决问题。

4、小企业的HRD要能成为老板的大脑，用专业帮老板辨明方向，把人力资源管理带入“正道”。