企业经营的本质是什么？其核心就是两个要素，一是经营客户，二是经营人才，但是经营客户最终还是要落脚于经营人才。因为企业想客户满意，提升客户体验，就必须为客户提供好的产品和服务，好的产品和服务的背后是人的素质，是员工价值创造的能力和意愿，所以最终还是要经营人才本身。

而经营人才是经营人心，在顺应人性的基础上经营人心。经营人才不是管人才，人是管不了的。曾仕强先生讲，人性本身是不喜欢被管的，想把人管住就违背了人性，人只能“理”，管事要用科学的方法，理人要有伦理的态度。什么叫伦理的态度，就是“敬人者人恒敬之”。管理不能挑战人性，管理要源于人性，激发人性。

京东把用户体验带入整个互联网行业，除了客户体验，京东在员工体验上也下足了功夫。以刘强东自述的一个案例为例，在建设客服中心的宿舍楼时，刘强东反复强调，要按照“高级白领公寓”的标准去建设，要让员工住的有尊严。等宿舍楼快装修好了，刘强东带队去考察，负责人还特地装了一个样板间供考察。刘强东去看的时候，一进门愣了：怎么是个8人间？负责人解释说因为员工数量这几年间增加数倍，只有8个人才能住得下，刘强东当场驳斥到：“这不是以人为本！住不下可以再租楼，我们要的是兄弟们住得有尊严。”于是当即下令，将这个样板间原样保留，但不是给员工住，而是命名为“耻辱间”，让所有员工进宿舍的时候都要去参观一下，记住这是管理人员的一个耻辱。

随着社会发展，维系组织和员工关系的，不仅仅是物质，更是彼此的需要，企业必须转变思路，用产品思维让自己成为员工需要的“商品”，帮助员工成为更优秀的人。个体与组织的关系发生了如此转变，个体不仅是组织的雇员，也是组织的“用户”，每个管理者的管理技能清单里面都需要有个新技能，即基于“员工用户”的产品思维，去关注“员工用户”体验。

那么不关注员工体验会带来什么问题呢？

对于组织来说，客户体验的不理想会导致品牌忠诚度的降低，从而最终导致客户的流失，转身去选择竞争对手的产品或服务。员工体验差会直接造成员工对组织忠诚度的降低，最终会带来两种情况，一种是直接离职，一种是“精神性离职”。无论企业规模多大，都是如此。

比实际发生离职动作相比，悄无声息的“精神性离职”是更为可怕的情况，离职率加上“精神性离职”率才是企业真正的离职率。“精神性离职”之所以更可怕，首先是因为“精神性离职”发生在优秀员工身上更为普遍，因为对于绩效差或者绩效一般的员工，本来可能就是一颗螺丝钉或者自我调侃为“咸鱼”，外部竞争力一般，也没有更大的“精神性离职”动机，绩优人员才会努力去寻找新机会弥补员工体验的落差。其次，“精神性离职”带来的损失你可能是看不到的，而且“精神性离职”是会传染的。

那么如何提前发现甚至预防“精神性离职”的发生呢？

所以，预防“精神性离职”于未然，要经常直接听听员工的呼声。企业首先要明确与之相关的关键因素指标，并且定期做好监测，就像体检一样，一是要确保需要监测的指标体系，剩下要做的就是定期监测，并对异常情况及时地、针对性地进一步处理，这种动作叫做敬业度调查，或者叫组织忠诚度调查。

在敬业度研究体系中，主要从战略、组织管理、领导、同事、薪酬福利、绩效管理、人才选择、人才培养、企业文化以及工作生活平衡十个维度作为监测员工体验情况的“仪表盘”指标，这十个维度涵盖了组织管理体系与员工产生交互的方方面面：战略与组织管理主要围绕员工的使命感与目标感，领导、同事与组织年内部的沟通有效性以及人际效力息息相关，薪酬、绩效管理等是物质基础，人才培养关乎员工成长与自我实现的机会，企业文化、工作生活的平衡体现组织的“温度”。

企业在各方面都能去努力让员工有最佳体验，这实际上是针对组织各个维度管理动作的持续改善，有了这个机制，就不愁防范“精神性离职”于未然了。

组织管理行为需要持续改善，因为管理对象在发生变化，优化员工体验，只有持续永恒地改善。为了做到改善，企业要定期开展自我“体检”，去寻找需要的改善点，这里的体检就是针对存量“员工用户”，企业要定期利用敬业度调研这种工具去对组织全面扫描，做好组织诊断。

而这一职责往往是人力资源部来履行。现在人力资源都在喊要突破传统的事务型人力资源的帽子，成为业务伙伴，相比理念的赶时髦，行动却略显迟缓，大家从众多企业的人力资源部考核指标就可以看出，如今依然主要是招聘到岗率、薪酬发放及时率、考核及时率、编制控制率等等指标。所以，看一家企业的人力资源管理水平，就看人力资源部给自己定的评价指标。而人力资源部的终极目标就是在合适的时间给组织输送合适数量的、具备合适能力的高敬业的员工，每个企业都应该把敬业度纳入到人力资源部的考核指标体系中去，让人力资源部去驱动这一要素持续改善升级。

这种关于员工体验的持续改善动作在中国特有文化背景下，尤为重要。

持续的组织诊断也是给“员工用户”信心，持续改善是组织与员工的不断正向回馈，这可以让员工对企业的未来的组织环境充满信心。中国人讲究“报”文化。“报”是中国人重要的行为方式和交往原则，是中国传统文化的重要内容。例如，《诗经》中说：“投我以木瓜，报之以琼琚”，“投我以桃，报之以李”。又如，《礼记》中说：“礼者，报也”，“报者，天下之利也”，“太上贵德，其次务施报。礼尚往来，往而不来，非礼也；来而不往，亦非礼也”。此观念是中国社会关系中的重要基础，它们都包含一种交互报偿的原则都具有相对的有来有往有因有果的特性对策。

企业每个管理动作都是基于组织与员工关系的基本假设派生出来的。海底捞、胖东来、西贝、山东豪迈，都是追求与员工形成“情感性”的“报”的关系。

企业通过持续面向自己的员工开展敬业度调查，让员工充分发表对企业组织环境的各种建议或意见，主动积极改善，体现了企业致力于与员工互利共赢、相互成就的意愿，让组织环境更加适合绩优人员生存，才能换来与员工的关系“差序格局”发生变化，之间的关系才能由“生人”向“熟人”，甚至“亲人”转变，这种情况下，高敬业是水到渠成、你情我愿的事情。反之，如果企业只是单方面基于雇佣关系的压榨索取，员工也只会把与企业的关系定位在工具性的“报”层面。

在中国特有文化背景下，小公司不用关注敬业度改善，就像小公司不用考虑员工感受，只需要把员工当做机器对待一样可笑。如果真这样做，显然在中国特有文化背景下会带来更严重的后果。

中小企业，往往处于成长期，但此时却由于资源有限，无法从敬业度研究的十个领域全面发力去提升员工体验，从而提升敬业度，那是不是就不用做敬业度调查了呢？

如果你真的认为是，那这个逻辑就像——反正体检出来的病也没钱去治疗，我就不体检了，任随情况自由发展，这就患了讳疾忌医的毛病。但这看似荒谬的问题处理态度实际上却成为了众多中小企业发生的普遍现象，这种情况在外部环境好的时候对经营业绩影响不大，因为外部增量机会很多的背景下，可以弥补这一部分带来的损失，但是到了存量经济背景下，就风险极高了。没有强大的团队，任何创业都是格外艰辛的。

魏文王问扁鹊说：“子昆弟三人，其孰最善医？”扁鹊听到这个问题后，思考了片刻，回答说：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，针血脉，投毒药，副肌肤间，而名出闻于诸侯。”魏文王听到扁鹊的解释后，豁然开朗。

对于中小企业来说，尤其要有一颗类似扁鹊大哥、二哥的这种“治未病”的心。相对大企业，小企业抗风险能力更弱。一方面，没有很强的人才厚度和梯队，往往是一个萝卜一个坑，个个都是中流砥柱。另一方面，小企业的岗位对人的综合性要求更高，在外部找到完美匹配的人才难度更大。更为重要的是，小企业的业务影响不起，在快速变化的外部环境下，机会稍纵即逝，如果核心岗位员工发生异动会对公司的业绩影响非常大。

小规模企业依然要对组织管理有全面深入的实时监测，但囿于企业资源有限，企业可以选择做好数据分析，从重要紧急的要素先去改善。如上图案例，在敬业度调查完成之后，企业可以从机会点和风险点两个角度来识别哪些维度是当前资源有限的情况下最需要作为重要紧急项目去开展改善的。或者，小企业也可以做专门几项的敬业度关联因素调查，关注“专项”，去阶段性地专门识别和改善。

敬业度调查没有适合大企业与小企业的区别，它只是一个管理工具，它所要解决的问题是不同规模的企业都会面对的，那么企业要想的不是要不要用，而是如何用它以帮助组织提升的问题。