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薪酬套改是企业在发展过程中不得不面对的管理课题。随着企业管理规模增长，业务量增加，很多企业从“小打小闹”到“规模化，集团化”，会出现这样那样的管理问题。
例如：
在社保公积金方面，大本营所在地各方面条件比较成熟，足额缴纳社保，公积金比例按照12%；但是在新开拓的地区，出于成本管控考虑，可能按照最低基数和比例购买社保公积金。公司准备上市，若无法出具社保缴纳合规函，不但影响上市还将面临追缴风险。
在工资结构方面，业务在发展初期，为了快速组建团队， 12薪、13薪、15薪的薪酬结构可能并存，薪酬结构非常混乱。当集团开始人力资源信息化时，共享算薪的功能将非常难实现，也不利于批量化的薪酬处理。
人员在内部流动时，由于A公司的薪酬套表与B公司的薪酬套表存在较大差异，按照职位职级对应，薪酬有增加还好；若因为薪酬套表的差异导致人员的薪酬降低，不愿意前往新公司，不利于公司业务的开展。
对很多集团化、规模化的公司来说，不管是出于合规性考虑，还是出于日常管控要求，亦或者是出于业务支撑角度，甚至是出于公平性、激励性考虑，薪酬套改都势在必行。
一、薪酬套改的前期准备
所谓的薪酬套改，就是统一规范一套新的薪酬标准，将现有所有员工的薪酬，不管什么结构，比例，全部按新的薪酬标准执行。在新旧薪酬结构对应的过程，也是薪酬套改的过程。薪酬套改，本质是基于公司的发展规划要求制定的新的、统一的、标准化的薪酬系统。
在套改前，首先要有高层的正面支持。
所以薪酬套改其实需要一个契机，不然哪怕积重难返也没有多少HR愿意干这事。往往薪酬套改的提出和推动，不一定是人力提出来的，很可能是来自上层建筑要求。这种伤筋动骨的事情，没有高层的正面支持是很难推行的，如果高层能在公司重要场合对薪酬套改工作进行动员、宣传，后期实际套改工作的阻力将会小很多。
其次，是要明确公司的薪酬策略。
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