华为草创之初，任总摆过地摊，卖过减肥药，“由于无知，进入了通信行业”，通过代理香港交换机，搞贸易赚到了第一桶金。看到利润丰厚，任总91年决定从代理转型为研发，但是遭到其他股东反对，于是任总花了大代价将他们清退。94年，华为的第一台C&C08万门交换机开局成功，任总赌赢了。

搞研发，就大量需要技术人员，任总的策略是一边用“三分天下必有其一”来画饼，一边用高工资来吸引。他的思想比较直接，手段也比较粗暴，就是花钱买人才，甩出高工资，看你来不来。有位上海交大的专家，任总直接给出比校长还高的工资，这让他无法拒绝。

此时，任总的分钱风格，颇有些江湖气，有“大秤分金”的豪爽，但更多的是“乱”：没有什么章法，没有什么薪酬体系的概念，看人下菜，一人拍板。华为当时员工也不多，90年20多人，工资都是任总说了算，尽管在快速增长，任总还算应付得过来。

在工资之外，华为也搞起了股权激励，当时大环境流行“厉股份”，一股就灵，华为也赶了这个时髦，面向全员做股权激励，90年开始酝酿，92年就正式实施。股权激励，一是可以融资，融到更多的资金，员工用从银行贷款买股票，给华为输送了大量资金，二是将员工牢牢捆绑在了华为战车上。任正非说：“公司创业之初，我们没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，发工资经常打白条，绝大部分干部、员工长年租住在农民房，用有限的资金购买原材料、购买实验测试用的示波器，正是老一代华为人‘先生产，后生活’的奉献，才挺过了公司最困难的岁月。”

这个阶段的任总，分钱功力还比较初级，和绝大多数老板没什么两样，任总分钱功力也不是从一开始就这么厉害的，但他胜在格局，敢分钱，愿分钱，脱离这一点，分钱的技术再好都没用。

时间来到95年，华为员工已经超过了1000人，任总管不过来了，加上市场部开始搞奖金，分钱难度加大了。因为没有章法，每个月每个部门都在申报要给员工调薪。到底发还是不发？任正非对HRD张建国说：你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要给加薪，你能不能有一套评价方法？

于是张建国找来合益做了薪酬管理体系咨询项目，搭建起了华为的职级薪酬框架，奠定了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”16字基本方针，自此，华为建立了基于个体的薪酬体系，走向了规范化。

合益采用的是传统薪酬设计方法论，按照如下步骤搭建薪酬体系：

这一方法论很多企业现在还在采用，它主要的输出成果是个体层面的薪酬架构及薪酬管理规则，例如华为的薪酬架构：

上述框架从几百人用到了二十万人，基本没有调整，只是级别上限在一直上调。

由于个体薪酬中的奖金和个人绩效挂钩，应发奖金=个人奖金基数*个人绩效系数，因此华为还请彭剑锋、美世做了个体层面的绩效体系。此外，华为还从英国引入了任职资格体系，这三大体系共同形成了对员工个体的完整激励机制，也就是美世一直津津乐道的3P框架。

然而，时至今日，还有很多公司体系不完善，赶不上华为90年代的水平，主要是缺少任职资格类的能力评价机制，导致对员工的激励不完整。

这个阶段的华为处在高速成长中，华为邀请中国人民大学的一批专家起草了《华为基本法》，任总系统阐释了自己的分钱思想，认定人力资本是华为公司价值创造的主要要素及持续成长和发展的源泉，公司强调人力资本增值目标，优先于财务资本增值目标，初步建立了价值管理循环。

华为陆续聘请IBM、合益集团、普华永道、埃森哲等咨询公司帮助自己在IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等多个领域引入世界级的管理经验，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。任总本人在此期间，通过和众多世界级的高手切磋，管理功力大进，分钱也开始登堂入室。

此时的华为，经济实力越来越雄厚，人才招聘需求也迅速上升，遂开始全面实施“薪酬领袖”战略：大部分时候，华为员工的薪酬比国内其他厂商高出三分之一左右，并采取近乎垄断式的人才争夺策略。1998年，华为开始实行第一次大规模招聘，当年共招收了800多名大学毕业生，此后三年分别招收了2000名、3000名和5000名大学毕业生。这种招聘势头一直持续到2002年。华为在这场人才争夺战中开出的条件尤为优厚，待遇最好的研发人员和市场人员的月薪通常能够达到8000～9000元，比通信行业的通常工资高出3000～4000元左右。在猎挖高校、科研院所人员时，华为招聘人员开口就是一句“对不起兄弟们，我们来晚了，让你们低工资受苦了！”然后开出几倍的工资。

纵观这个阶段的分钱机制，尽管已经聘请咨询公司建立了规范的体系，但是仍然存在诸多问题。从本质上讲，合益建立的薪酬体系，是一种个体层面的薪酬体系，是一种低维薪酬体系，各种薪酬要素都是对着员工个人的，没有组织薪酬，也没有组织绩效。它虽然解决了定薪问题，但是奖金的管理逻辑不完善。合益设计的奖金是和个人绩效进行挂钩，即个人应发奖金=奖金基数*绩效系数，看似逻辑很自洽，但实际带来了与企业效益不挂钩、激励效应小、各自为战、整体福利化等多种问题。举个例子，由于缺少组织绩效，可能某个代表处业绩非常差，但是员工个体考核成绩都比较好，奖金仍然要发，和业绩脱钩，这是明显不合理的。再比如，从个体层面来看，奖金是和个人绩效挂钩，但是从公司总体层面看，奖金和公司业绩没什么关系，公司业绩好，员工总体分到的奖金也不会水涨船高，公司业绩差，员工的奖金也降不下来，奖金固化成了福利，这也是明显不合理的。随着华为产品线日益多元和国际化，这种不合理现象越来越多。

这些问题，是个体薪酬方法论的固有缺陷，时至今日，很多公司仍然在应用这样的方法论，设计有缺陷的薪酬体系，仍然被这些问题所困扰。那么，任总是怎么解决的呢？

02年，华为遭遇了互联网寒冬，出现了首次负增长。然而，在合益设计的薪酬体系下，员工奖金仍然不会少发，这使得任正非认识到，必须强化个人奖金和公司整体业绩的关系，建立起联动机制。

华为转而面向团队设计奖金，导入奖金包的概念。团队奖金包立足团队，不再是个体，将所有人的奖金打包，与团队的价值创造挂钩，再内部分配到个人。团队奖金包和团队整体业绩指标挂钩，例如收入、利润等，经过测算形成一个比例，年底按照比例进行提成，形成团队整体的奖金包。这样，就克服了个人奖金不和业绩挂钩、个人主义等弊端，而且增强了激励效应，理论上，奖金包上不封顶，有很大想象空间，但也下不保底，就激励团队必须奋勇向前。

并且，奖金包不与人数挂钩，这就有利于人效的提高。人效越高，员工奖金越高，队伍越精干，反过来又促成人效的提高，这是一个良性循环，实现“3个人干5个人的活，拿4个人的钱”的效果。很多公司不了解这个逻辑，奖金搞成了数人头的大锅饭，多一个人，就多一份奖金，让管理者毫无负担地加人，让员工误以为奖金是应得的，奖金就失去了激励效用，反而造成了副作用。慢慢的，人会越来越多，越来越平庸，奖金也越来越少，形成恶性循环。

华为奖金包的设计，任正非都亲自投入，加上黄卫伟等外部顾问和HR，质量非常高，我们可以从下面奖金方案窥见华为的高超水平：

早期地区部的奖金包方案

要知道，这已经是十几二十年前的方案了，其设计之精密，如今很多企业都拍马难及。在设计奖金的过程中，华为还发明了贡献利润、贡献毛利等口径，更加精确地界定了价值创造，丰富了管理会计的核算手段，为下一步推行责任中心内部结算打下了良好基础。

然而，奖金包也非终极解药，它衍生了新的问题：

奖金包带来管理内耗：由于奖金设计一般会牵扯到绩效，绩效系数必须准确，才好算奖金。但考核要说到准，何其难也？另外，奖金会助长上下级对绩效目标进行扯皮的风气，任总想定高，下级想定低，两边斗智斗勇，因为这关乎奖金多少，不得不争。这就对绩效体系提出了极高的要求，也带来了极大的管理内耗，任总不胜其烦。

奖金包要求进一步强化内部结算：因为奖金包的存在，大家都会很在意自身所在团队的利益，要求公司财务分清楚、算好账。自然地，企业就需要划小经营单元，做好内部结算，亲兄弟明算账，给财务提出了难题。而且，奖金包只是薪酬的一部分，只管到奖金，容易顾此失彼，忽视对整体薪酬的管理。

另外，随着华为产品线的多元和区域的增多，华为奖金设计越来越复杂，每个区域、每个产品线都要设计，下面的代表处、项目等也要设计，搞到最后，无比庞杂，几乎难以为继，成了僵局。那么，任总怎么破局呢？

责任中心建设，给奖金包僵局带来了希望。任总认识到，随着华为规模越来越大，必须要划小核算单位，才能避免僵化，激发活力。

华为利润中心建设从前方的区域组织起步，和后方划断，形成内部结算，实现了“让听得见炮火的人呼唤炮火”。但是炮火也是有成本的，需要亲兄弟明算账。

内部结算采用CIF成本价切分前后方的责任，后方（产品线）以这个价格，向前方（区域）供货，前后方都成为利润中心。前方的利润=售价-CIF成本，它就会维护价格，至少不会降价。后方的利润=CIF成本-实际成本，因为随着规模和熟练性等提高，实际成本会下降，后方就有了利润，成本降得越多，利润越多。老板就可以很清楚地界定各方责任，不用再头痛。

华为将代表处、产品线都定位为利润中心，二者作为龙头，并共同拉动后方资源部门，前后方拧麻花：

举个例子，销售需要后方技术专家来支援，专家就有标价，比如2万/天，销售用一天，就要付2万。专家把2万拿回去交给后方部门，成为个人创收，部门再计算业绩，给他奖金。这样，前后方的责任定位和利益机制都理顺了。区域组织和产品线都实现利润中心运作后，华为将内部结算逐渐推向职能部门，按照它们的成本中心、费用中心等性质，逐步做得更加精细化。

责任中心建设是分钱的上一步，解决如何明确划分各个部门的责任定位、价值贡献归属问题，从而压实经营责任、理顺利益驱动机制，提高组织活力和效益。这些机制，是分钱的前道工序，技术含量比分钱更高，某种程度说，如果不在前面把这些理顺，到后面分钱就是妄想。老板们真正要把钱分好，需要学的正是这种责任中心/利润中心机制。

通过责任中心建设，华为实现了各类部门都能清晰地算账，都能形成准确的财务报表，并且还可以往下细分，这就有力地解决了奖金包挂钩核算的问题。

这一期间，奖金设计和计算仍然十分复杂，华为发现，好像花了这么大力气，薪酬总体仍然没有管住，薪酬成本存在失控现象，因为奖金包只是薪酬总体的一部分，提成形式的奖金包由于上不封顶，确实可能会成本失控。现在既然内部核算实现了，那么是不是可以向前一步，采用总体薪酬包呢？

从12年起，华为开始探索获取分享制。过程中，华为进一步认识到，薪酬必须作为一个整体来进行管理，不能单就奖金包进行管理，容易因小失大，因而开始尝试薪酬包：

薪酬包管理的核心内容是将薪酬与公司主要经营财务指标挂钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激励的管理机制。任总认识到，以往的薪酬管理都是中央集权，管理者没有权，这是不对的。管理者“管人管事管平台”，他工资都管不了，如何指挥得动下属？薪酬成本不压给他，他还会随意加人、招差的人、不愿开人等，造成团队逐渐平庸，因此必须把计划、预算和薪酬的权限都授予他们，这样才责权利匹配，有了薪酬包，就能实现这种匹配，管理者才会有意识自我约束，自主管理。任正非还猛批年终奖，认为年终奖是最落后的制度，过程奖、及时奖才是激励的王道。如果有薪酬包，就能变事后为事前，及时进行激励。

华为率先在行政系统试点薪酬包制度，然后逐步推广到负责一线作战的代表处、承担主航道业务的业务群BG，实施了不同业务组织差异化的薪酬包管理制度。2014年，华为明确薪酬包制度就是要把落后的人挤出去，减人、增产、涨工资，行政系统要建立起薪酬包激励机制、以激发队伍活力。2014年，华为开始在拉美北地区试点基线建设和弹性预算，明确了费用的改进和浪费都直接与收益相关、预算与业绩弹性相关，并接下来在代表处试行薪酬包制度。

华为薪酬包从高到低分为以下四层：

自从打开薪酬包视角后，任总的分钱功力又进入了一个新的境界，仿佛上升到了一个更高的维度。从高维看低维，很多问题迎刃而解，甚至说不是问题了，很多本质看得更加透彻，管理逻辑更顺畅。

例如薪酬从何而来？这是传统薪酬很难说清的问题。传统薪酬站在个体层面，认为薪酬来自于劳动力市场的交易，是成本。而任总则是站在整体层面，认为薪酬来自于战略授予和获取分享两个方面：

任总这种认知，更加符合薪酬的本质，更有全局高度，由此形成的管理逻辑，和传统薪酬也有很大区别。传统薪酬，将薪酬笼统混在一块管理，而任总将薪酬包纵横切分，形成四块，每块性质不同，适用的管理逻辑也不同：

首先是横切，分为战略性/运营性薪酬包。任正非认为：战略性业务是我给你钱，是战略性投入，因此薪酬是公司授予，节约不归己；运营性业务是你给我钱，是要贡献回报的，因此薪酬是从获取中分享的，节约了可以分享。两者不能混在一起，否则导向就会有问题，导致动作变形。

其次是纵切。工资和奖金在激励目的、会计科目、固定/变动等多方面都有不同，天然也需要切分。比如工资是固定的成本费用，每月都要发放，起到的是保健作用，而奖金则是变动的，一般到年底才发放，起到的是激励作用，将它们切分，可以进一步精细化管理。

再例如奖金带来的管理内耗问题，传统薪酬下，奖金和绩效结果挂钩，上下级拼命地PK，因为和利益相关，而在华为，没有这个问题，因为薪酬包不和绩效结果挂钩。这是因为：薪酬包公式中有收入、利润等挂钩要素，已经挂了一次钩了，如果再和绩效结果挂钩，就是双重挂钩，没必要，而收入、利润等没有目标值，它们本身也是一种预测，谁都说不准，没有必要PK。

时至今日，华为薪酬体系仍然在持续进化中，任总总体的思想是聚焦战略，简化管理，重点是“简化”两个字。越是复杂，就越要能够化繁为简。所有的工作都应该聚焦在价值创造上，与价值无关的动作都是多余的，像前述令人头痛的奖金包设计问题，就是一种无谓的内耗。任总通过薪酬包机制，将奖金大大简化，他是如何做到的？

华为的思路是：奖金包 = 薪酬包 - 工资包。

1、先生成薪酬包

薪酬包按照通用的公式来设计：

薪酬包 = 经营性薪酬包（获取分享制） + 战略性薪酬包（授予制）

经营性薪酬包=要素*历史系数延长线*权重1+要素2*历史系数延长线2*权重2。这个设计思路非常通用，各BG/BU基本都按这个思路设计经营性薪酬包。

战略性薪酬包：按战略预算生成，一事一议。

历史系数延长线公式出其意料地简单，比奖金设计中的参数要简单的多，也不用测算，例如收入/利润的历史延长线计算公式如下：

2、再计算工资包：员工的固定工资乘以人数，很容易算出工资包。

3、最后相减，薪酬包减去工资包，就得到奖金包。

但任总仍不满足，他认为，薪酬要简化到让员工自己算出来，自己能分多少钱，从而主动调整自己的行为，薪酬包目前还做不到这一步。