业务例会，顾名思义是根据业务节奏来开的常规会议，通常由主管或经理来组织。

以前在阿里，我们直销团队的管理非常细致，每一天都要做业务跟进、业务成果汇报、新客户开发等动作，也就是早会、午启动、晚分享，这三个被称为“地推三宝”，再加上每个月一次的月度会议。这几个会的内容和作用都是不一样的。

比如早会的内容是三个部分：士气激励，当天的工作计划确认，及公司的资讯播报。需要面对面交流，时间最多20分钟，快速，相互加油打气；

午启动，往往是管理者在下午两点钟左右通过电话的方式跟进，其目的是沟通进展和播报，重点跟进一些订单和人员，同时再做一次士气的唤醒。

晚分享也是需要面对面的，主要是分享成功案例，当天工作的简单复盘，还有一些业务层面的现场演练，同时再一次互相加油打气。

可以看出这其中，激励是贯穿始终的。

说实话，笔者在阿里期间并不太喜欢这种特别程序化的管理方式，但是之后去到其他公司历练后才发现，当你管理着全国几千上万人的团队时，标准化的动作是最有效的。这种方式也能够让管理者去很好地应对公司业务的调整，员工状态的变化，快速及时去处理。

当然，这样的基本功要坚持是很难的，需要管理者有很强的定力，同时要做好检查和监督机制。但是长期坚持就会变成一种基本功，变成一种组织能力。

月度大会，通常是一个部门或是一个区域的成员聚在一起集中交流。

很多企业很重视企业文化，团队凝聚力也很不错。但一旦开设分支机构，文化会被迅速稀释，这很大程度上是因为分支机构的管理者没有建立起定期和员工沟通的机制，没有去传递、诠释文化的意义和价值。

月度大会的内容设计和年会大部分是一致的，也就是快乐、感动、嘉许和方向四个部门，再加上制度宣导。

其中快乐的部分通过新员工自我介绍、破冰游戏去达成；感动往往是老员工周年庆，一些感人事迹的分享；嘉许就是表彰在业务各个维度，或价值观方面做得好的行为，最后由部门或是区域负责人来进行制度的宣导，以及宣布下一步的行动方向。

复盘会议也叫绩效review，是绩效管理中很重要的一个环节。

周复盘相对简单，主要有三个方面的内容：总结上周的情况，现状和目标的差距分析，下一步的行动计划。

月度复盘会根据工作性质和绩效考核的周期来调整复盘的时间，也有可能是季度复盘。

通常有六个部分内容，分别是数字的达成情况，业务上的策略实施，团队的正态分布，下一步的行动计划，需要上级或公司给予的支持，自我的成长和分享的思考。需要被review的人提前准备ppt。

启动大会这种形式在业务团队比较普遍，一个领导者如果能够把启动大会开好，对于业绩的推动作用是非常大的。

启动大会分为大启动、小启动，场面非常热烈，形式也非常多，所以这里我不展开讲形式，只讲本质：一种力量，两个方向，三个元素。

首先是一种力量。有一个著名的TED演讲，名字叫“伟大领袖如何激励的黄金圆环”，其中提到，要激励团队，领导者最需要表达清楚的就是“为何而战”，而不是如何作战，把“为何而战”讲清楚了，激励力量就产生了。当然论据一定要充分和接地气。

两个方向指的是，但凡真正打动人心的启动大会都是在人性的最底层进行作业的，那就是放大痛苦或是放大荣耀，前者的力量往往比后者还要强。但要注意的是，一直放大痛苦，往往打不出豪迈的感觉，容易陷于悲壮。

三个元素指的是状态传递、资源盘点、大战策略。

▪ 状态传递是通过一种力量和两个方向达成的，但那是感性的驱动，在启动大会上还需要做理性的驱动，但不适合话太多的表达。

▪ 资源的盘点，就是要让大家充分相信目标达成的可行性。

▪ 最后在大战期间要有特殊的策略，对客户和员工都是一样的，要有力度的促销和激励政策，这三位一体运作起来，最后加一个军令状宣誓环节，一场启动会，就完美设计好了。

有启动作战的会议，必然就有庆功大会。杰克•韦尔奇曾经讲过，懂得庆功也是一种领导力。要让员工活在一种赢的状态中，就要懂得庆功。

庆功大会通常有三大步骤：

第一步是表彰英雄。一次目标的达成，过程中一定会涌现英雄的个体，对他们的奖励要丝毫不吝惜溢美之词，颁奖词、颁奖理由和英雄分享缺一不可。

第二步是打造一个享受胜利的仪式感。笔者曾经用过一个很有趣的形式，就是一百多人去当地最大的足浴店集体泡脚，以此来奖励大家的辛苦，当时的场面很是壮观。也可以一起做一次短途旅行，办一场酒会等等。

第三步就是重申下一阶段的目标。

当一个很重要的目标达成之后，团队有可能会陷入一种集体迷茫之中，所以领导者一定要站得高，看得远，基层员工可以有一个短暂的休养和调整期，但管理者一定要尽快走出这种状态，要清晰意识到下一个目标马上就来了，在行动和管理上慢慢地外松内紧，逐步回到正常状态，迎接下一个挑战。

管理论坛是一种很好的让员工学习管理的方式。

管理论坛也是阿里曾经一个比较好的传统，每两个月举办一次。通常由一个大区来组织，时间是两到三天。

管理论坛的第一个重要环节就是交流和分享具体的实战管理案例。通常是管理者先提供管理案例，但隐去处理结果，分发给各个小组进行讨论，各小组讨论之后总结意见并上台呈现，最后由上级管理者负责点评，同时传递中间隐含的价值观或者管理的主张。

笔者觉得这种形式对于一个管理者的成长帮助非常大。因为一般拿出来交流的案例都是比较两难的，假设一次论坛探讨三个案例，那么一年下来就能掌握18个案例的处理方向和管理主张，管理能力会得到进一步提升。

第二个环节是主题分享，会让大区的一位管理者进行主题交流。比如，如何进行业务创新，如何带新人，如何激发老人动力。这种来自实战的交流会非常有借鉴意义，也可以从中发现那些既有方法，又有复制能力，又懂得表达的大将人选。

第三个环节一般是会从外部请一些理论扎实的老师给大家输入管理知识。

第四个环节是分组讨论如何达成下一个目标，共创策略，并分组上台表达和呈现，这样大家就可以互相借鉴。

最后会用前面笔者说的启动会的方法做一次目标启动。

所以总结而言，一次管理论坛可以分五步：案例探讨，主题分享，培训输入，策略共创，目标启动。

现在很多组织，部门与部门之间的边界不像以前那么明显了，当要做一个大项目的时候，很可能从这个部门抽一些人，那个部门抽一些人，组成一个临时的项目组。这种情况下，就会需要去做目标的对齐，业务逻辑的对齐，资源的聚焦，以及形成输入输出标准。

很多企业里部门之间发生冲突，就是因为大家对交付物和交付标准没有精准的定义，因此形成结构性的矛盾。我们可以借助下面这个活力矩阵，来达成一致。

祼心，顾名思义，就是坦诚开放，真实面对。

在带兵打仗的过程中笔者发现，一个团队要取得非凡的业绩，有一个前提，那就是团结，而团结的前提就是祼心。团队成员要相互信任，要敢于把后背亮给战友，前提是大家互相了解，了解对方的过往，彼此的习性和喜好，有一些共同的经历。

祼心会的形式有很多，有生命年轮、风雨人生路、互相点评、吐槽大会、扒皮大会等等，形式多种多样，但关键还是以真诚为核心。

对于管理者而言，真诚坦率的表达也是卓越领导力的基础要求。

阿里巴巴CEO张勇曾经说过一句话：企图通过共创会解决企业战略发展问题，是领导者无能的表现。所谓“落子无悔”，有些决定别人不可能替你做，只有一号位责无旁贷。

这句话很有力量，但也可能会给人误导，听上去战略只需要老板做决策就可以了，而不是通过会议的形式。

笔者想首先我们要区分这么几个词：战略决策，战略管理，战略共识。其中CEO要做的是战略决策，这件事没有任何人能取代，哪怕是凭着直觉拍脑袋，也要落子无悔。

战略管理则不同，是企业中的所有管理者都要参与的，只是每个人的角色和职责不同。而战略共识则需要CEO和高管团队共同达成，这就需要用会议的形式，只是在不同企业会有不同的方式。比如，阿里会用战略三板斧的形式，在一个模拟的高压状态下，让团队去思考战略落地方案，同时关注人的因素，关注团队的整体动态平衡，借助战略三板斧来打通团队的心力、脑力和体力。

而华为用的方法是训战。

华为在战略共识训战中会用到很多咨询工具，比如BLM、BEM、VDBD等等。并且训战会层层传递下去，从战略意图到战略洞察，到战略机会点的发现，再进行业务设计，从而制定全年的业务运营计划，最终落到组织的KPI和高管的个人PBC。

战略会议是务虚会中最重要的一个会，要让高层管理者和中层管理者达成战略思维的一致，要让中层管理者和基层管理者达成运营思维的一致，要让基层管理者和员工达成执行思维的一致。

听过笔者线下课的同学应该都知道，使命、愿景、核心价值观只是企业文化的最小配置。

关于企业文化最精准的表达，是沙因老先生所说的：

企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中一系列共享深层假设的集合，它们在群体中运行良好、有效，因此被传授给新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。

所以，文化共创会的本质是借助共创的形式提炼出共享假设。

那么，共享假设从哪里来呢？是从员工现有的行为中来的。所以文化共创会的整体步骤设计是这样的：

1、先创造一个开放坦诚的环境，比如先做一场祼心会。

2、大家来分享一些日常工作符合大家价值取向的事情，能够给客户带去正向价值或是对于团队氛围有帮助的事情，这个过程叫做“发现员工行为之美”。

3、从上面分享的事例中去提取行为背后的信念假设。

比如有员工在接到客户投诉时，哪怕不是自己的问题，也不推诿，积极帮助客户解决问题，最终让客户和公司都满意。这背后有一个信念假设就是，“客户第一”的价值观。

4、讨论如何把这个价值观用一定的制度去保障，让大部分员工都能做到，并通过收集员工行为，完善员工的价值观行为规范指导。

这就是文化共创会的主要步骤和内容。