现代职场中，很多新晋管理者为如何运用权力而苦恼，因为管理课程不会深入剖析权力的运用，只能靠自己在管理过程中摸索。

以下几种使用权力失当的领导者需要警惕：

1、权力使用无力型领导者

这类型的领导是典型的老好人，对员工谦逊有礼，“小刘，你下午有空吗？我们下午2点半开个小会，讨论一下今年年终奖的事情。麻烦您提前订个会议室可以吗？”

领导特别担心别人不喜欢自己，过度关注他人的想法，在分配任务时会征询对方意见，用“麻烦”、“请”等词语。

作为下属听到这样的话语，觉得被领导尊重，心情舒畅。但过于礼貌，有时会让权力转移到员工身上，阻碍工作的进展。如果员工说，“领导抱歉，我下午2点约了个面试。”这时领导只能退让，让要讨论的事情延期。

在领导看来，如果年终奖事件比面试更重要，那就需要领导直接下达命令。

当领导不行使权力，把选择权转让给员工，员工就会优先考虑他认为重要的事情。这类领导很容易进入权力异化的囚笼，动用权力时，容易产生无力感，逐渐失去对组织的掌控和影响力。

2、权力过度依赖型领导者

有些管理者过于单一使用某种权力，而不是通过激发团队成员的自主性和参与度来实现目标。强制权和合法权是领导最容易驾驭，也最常用到，“你照我说的做，不要问那么多。”员工糊里糊涂接受了任务，心有不满又不敢发作。

例如，领导周末在办公室加班突发奇想，觉得有个计划非常可行，便一个电话打给下属，让他们到办公室来一趟。员工以为有什么重要事情，放下与家人的欢乐时光，花了一个小时从家赶到公司，领导只跟他说了几分钟。当走出办公室门口，领导冷飕飕来一句：“今天下午就不算加班了，到时你们要休息跟我说一声。”

在员工看来，领导的那一点想法完全不需要大费周章在周末把员工叫回来，而且千里迢迢回来也不算加班，这简直是无理取闹。但有的领导就这样仗着权力任性。

领导可以在半夜12点一通电话打到你手机让你加班；可以在下班时间临时召集开会，让你的约会泡汤。这些做法就是赤裸裸的权力使用，“我是领导，我想怎么样就怎么样，不想干就辞职。”

约翰·科特说，“当我们过于强调领导力时，我们可能会忘记，真正的力量来源于团队的合作与贡献。”

这类领导是完全把下属当工具人，使用短平快的打法，节省时间和成本。让员工挨骂背锅成了领导依赖权力、行使权力的惯用伎俩。当过度依赖权力，很可能导致员工感到受压迫，影响他们的工作动力和效率，严重者造成双方冲突。

3、权力错误使用型领导者

错误使用权力的领导者通常出于个人利益或满足个人欲望而滥用权力。

当公司结构调整或者变革时，这类型领导会出于自身利益保护，明知公司的决策是对的，也会硬生生投上反对票。

例如，部门员工申请调岗到其他部门，领导不做思索就反对。他不从组织层面考虑适配度，也不考虑员工发展，仅着眼当下利益，觉得培养新人困难。

有些领导到了新企业，接到统筹年会的任务，坚持用以往熟悉的场地供应商，不考虑场地质量，不考虑成本预算。只觉得以前合作开，省去很多麻烦，还可以有利益可图。

他们会利用权力谋取私利、维护个人地位或满足个人野心。不顾组织的利益，损害组织的形象，严重者可能做出不道德或非法的行为，如贪污受贿、欺诈、滥用职权等。

彼得·德鲁克说：“一个领导者应该是解决问题的人，而不是成为问题的一部分。”当权力被错误使用，很可能让领导者走入歧途，导致不可挽回的损失。

职场上领导驾驭权力失当的例子时有发生。职场PUA，996、007加班内卷等职场现象，都源于揣在手上的权力，我们要时时警醒权力异化带来的负面影响。

1、权力商品化，庸者上

《年会不能停》中采购科长庄正直通过总公司采购人员老侯的门路请调到总公司，中间人收费30万。钳工胡建林被误认为是“关系户”，对公司业务全然不懂，反而一路升职加薪。

当权力变为商品，就会与人情、关系扯上关系，以“关系”量人。职场上“是金子总会发光的”哲理只能被踩在脚下摩擦，即使在公司鞠躬尽瘁，能力出众，照样也只是个被使唤的基层。

职场上有一个现象：能力越强的人越容易离职。其中一个原因就是，能力干不过权力。当权力成为商品，便会成为庸者上位的工具，企业充斥着卑躬屈膝，奴颜媚骨之人，做着勤奋加班的样子，摸着鱼。最后走到“裁员”广进的结局也就有迹可循。

2、权力炫耀，形成不正常依附关系

基辛格说：“权力是最好的春药。”

职场中，有一种隐性的权力炫耀，未明文规定层级排位，但出席会议，晚宴颁奖等场面，都会有顺序排位、发言先后、主次位置的安排，借此凸显掌权者自身的高人一等。

例如，部门会议有分管领导参加，虽然组员对组内事务各抒己见、开诚布公，但表态的分量有所不同。最后主持人把话头给到从头到尾一言不发的分管领导，“最后请张总给我们说两句。”

以先后顺序的提醒来明确划分层级位置，刻意营造出不对等之感。看似上级领导并未禁止下属表态发言，也未公开否定民主自由，实则却借由形式上的“压”与“降”把控权力、主导事态，员工有些观点并不能在会议上得到支持和落实。

长此以往，在表面民主的“形象工程”中，上下级或是集体糊涂，或是分崩离析，有能力者不敢违逆往往只能另寻他路，平庸无能者则依附其上、浑浑噩噩。

3、权力英雄主义，弱化组织效能

权力带来权威，让有些领导者拥有生杀大权，陷入“万能者”的自嗨中。试图通过个人的权力和决策来推动整个组织的发展。领导者的水平成为团队的天花板，权力让其膨胀，往往会忽视周围员工的意见及建议。

每次复盘或头脑风暴，总能在细节中找到攻击的理由，以“但是……”打击下属，表达对员工“眼高手低”、“漫不经心”的不满，彰显自己的专业度和决策的正确。这种看似为他人负责、为组织负责的英雄主义，实则是权力高位带来的独裁，只是披上了“英雄主义”的皇帝的新装。

久而久之，权威力量扼杀员工的创造性和进取心，抑制团队成长。员工不思考、不发言、不主动，严重弱化指令效果，引致领导者承担更重的责任，增加决策的风险。

在当下职场，要不失民望掌好权，用好权，这几顶有效驾驭权力的思维帽子要戴好。

1、领导权力与组织文化的融合

领导的权力使用并非自我价值观演化，要结合当下企业文化，才能让管理事半功倍。

例如，领导者可以通过制定和执行与组织文化相符合的政策，或者通过奖励和惩罚来强化组织文化的价值观念。

这种融合有助于形成共同的价值观、行为规范，进而提升组织的凝聚力和竞争力。

华为公司的领导者强调“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的企业文化，注重通过制度建设、激励机制和人才培养等方式来支持和强化这种文化，使得华为员工普遍具有高度的责任感和使命感。

2、明确权力边界，动态配置权力

对领导者和各个层级的权力范围进行明确界定，根据环境和需求的变化，调整权力的分配，以达到组织运作的高效、灵活和稳定。

有些企业会对每个工作流的审批权限进行界定，例如，对于报销费用的审批权限做界定。1000元及以下主管审批，1000元以上10000元及以下经理审批等。

有些公司还建立一套有效的沟通机制和反馈机制，对于用户需求强烈、市场前景广阔的产品线，公司会加大投入、赋予其更多的自主权和决策权。

3、领导权力与员工参与的平衡

权力的有效性，来源于团队成员的自愿或不自愿地服从。尽可能使员工自愿地服从，激发主观能动性。现在的职场人思维创新，个性鲜明，追求自我。

为此我们可以通过各种方式，给他们创造使用自己权力，参与企业管理的机会，鼓励他们参与决策过程。

例如，应用网络论坛、经理信箱等沟通工具，在交流的方式上打破等级观念和职位差别进行自由沟通。倾听他们的心声，鼓励他们为企业发展出谋献策，并从制度上切实保障员工建议能落地。

4、领导权力与个人品牌的关联

当领导者拥有一定的权力基础时，他们的决策、行动和言论往往能够引起更广泛的关注和重视。此时，一个鲜明、积极的个人品牌可以进一步放大这种影响力，让管理有1+1＞2的效果。

权力与个人品牌关联，可以为领导者提供更广阔的发展空间和更丰富的资源支持，许多成功的领导者都拥有自己的个人品牌。

例如，马云、任正非、乔布斯等，他们通过自己的品牌形象和个人魅力，吸引了大量的追随者和支持者，实现更大的企业品牌价值。